最近, 我在一个妇女网络小组中询问了几位高级女性高管, 他们现在知道, 他们希望自己在进入职场时就已经知晓。所有的人都说, 有导师在他们的职业生涯早期将帮助他们更快地变得更有效。当被问及他们是否通过导师将自己辛苦得来的知识传授给年轻一代时, 高管们表示, 他们已经尝试过了, 但发现 y 世代 (生于 1982-1993, 根据丹 Schawbel 的研究), 女性没有按照他们的建议行事。在向其他商业伙伴提及这一点时, 我听到了许多支持这种看法的轶事。
我也一直在采访 y 世代妇女对他们的期望和在企业界的经验。有趣的是, 他们说他们希望得到指导, 但他们没有发现年长的妇女是容易接近或愿意的。
因此, 我们似乎有一个差距之间的 y 世代的女性正在寻找的指导和婴儿潮时期的执行女性提供。我们需要自问, 这个鸿沟是多么普遍, 是什么创造了它, 我们如何才能弥合它。指导对于实现那种在工作和生活中都能取得成功的自我发展是至关重要的。经常被排除在重要的非正式网络之外的妇女尤其需要有一个高级顾问、知己、模范和支持者。当你所交谈的每个人都在表达焦虑、不确定和寻求指导时, 对导师的需要就更加迫切;以及这是一个机会更有限的时候。
在这一点上, 我看到的问题多于答案。这是不是将不同世代的人的问题联系在一起来定义指导？高级管理女性是否曲解了年轻同事的需要？他们的沟通方式是否阻止了 y 一代女性对信息的吸收？
这可能与技术上的舒适程度以及这些形状的关系有什么区别。y 世代的人通过发短信与同龄人和父母交流, 而不是所有高管都接受的一种沟通方式。年轻女性是否认为导师是一个你可以在需要的基础上对即时答案进行文本的人, 而不是持续的、长期的、面对面的关系？
这可能是一个不同的心态。当婴儿潮时期的妇女进入劳动力市场时, 我们决定确定该组织期望的是什么, "做对", 然后晋升到职业阶梯。y 世代的许多成员愿意离开工作, 而不是尝试适应一种文化和期望他们不拥抱或相信。他们相信, 他们最终会找到满足他们需要的工作。这将是有趣的, 看看在就业市场的极端变化是否会影响这种行为。
雇主需要探索这种脱节, 并了解 y 一代女性是如何定义指导以及对他们意味着什么。所有的组织都需要充分利用他们拥有的人才, 同时, 无论年龄和性别, 都能发掘出所有的人才来源。指导计划长期以来一直是招募、留住和培养关键人才的重要因素。它们的有效性将取决于他们如何跟上那些他们寻求受益的人的需求。
我们希望听到女性高管在指导年轻女性时所看到的成功和失败。让我们知道你在下面的评论中经历了什么。
苏霍沃斯 她是Career Partners International - New York的董事，该公司在当地被称为Ayers Group。她从事高管教练、咨询师和促进者的工作超过25年，专注于领导力、变革管理和沟通。
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