Derrotar o preconceito inconsciente

Pode encontrá-lo em todos os ambientes de trabalho, mas a maioria de nós não o vê. Interfere na boa tomada de decisões de gestão, afectando tudo, desde contratações, promoções, despedimentos e formação de equipas até à publicidade, marketing, desenvolvimento de produtos e colocação de produtos. Tem impacto nos nossos processos de pensamento e pode toldar o nosso julgamento. "Segundo Timothy Wilson, professor de psicologia na Universidade da Virgínia e autor do livro Estranhos para nós próprios: À descoberta do Inconsciente Adaptativo, somos confrontados com cerca de 11 milhões de peças de informação em qualquer momento. No entanto, os nossos cérebros só conseguem processar cerca de 40 desses pedaços de informação de uma só vez. Assim, o cérebro gera atalhos e utiliza o conhecimento passado para fazer suposições. Na maioria das vezes, nem sequer reconhecemos que isso está a acontecer".1 Este preconceito inconsciente resulta na tomada de decisões com base no que esperamos, especialmente quando se trata de decisões "pessoais" como a contratação da melhor pessoa para o trabalho.

"A maioria de nós acredita que somos éticos e imparciais. Imaginamos que somos bons decisores, capazes de dimensionar objectivamente um candidato a emprego ou um negócio de empreendimento e chegar a uma conclusão justa e racional que esteja nos nossos, e nos interesses da nossa organização", escreve o investigador da Universidade de Harvard Mahzarin Banaji em Harvard Business Review. "Mas mais de duas décadas de investigação confirmam que, na realidade, a maioria de nós fica lamentavelmente aquém da nossa autopercepção inflada".1  O resultado é que os nossos múltiplos preconceitos inconscientes servem como limites que restringem e confinam as capacidades de decisão, como vemos nas situações descritas abaixo.

#1 - Jim abordou o próximo candidato a assistente de investigação de marketing aberto na sua empresa. Ficou entusiasmado ao entrevistar Janelle, pois ela formou-se recentemente na mesma faculdade que Jim frequentou, teve uma grande experiência da sua empresa anterior e foi altamente recomendada por um colega em comum. Enquanto esperava pela chegada de Jim, Janelle ouviu alguma música no seu telemóvel e respondeu a alguns e-mails. Quando Jim cumprimentou Janelle, foi surpreendido pelo seu traje casual, pelo seu cabelo natural encaracolado e pela mochila que ela passou por cima do ombro enquanto eles caminhavam para o seu escritório. Após a entrevista, o seu entusiasmo desapareceu e ele estava relutante em oferecer o emprego a Janelle. Jim é um homem branco de 54 anos, de Detroit, suburbano. Janelle é uma mulher bi-racial de 26 anos de idade de Madison, WI.

#2 - Angela é uma mãe latina de 37 anos, solteira de Chicago, que avançou para director de TI numa empresa da Fortune 100 da área de Minneapolis. Está no meio da apresentação da sua recomendação para implementar um novo sistema de fabrico na fábrica da empresa na Carolina do Norte, um projecto que ela investigou durante seis meses. O encontro inclui o seu colega, Nathan, o segundo director de TI, um especialista sénior em TI, o vice-presidente de divisão, vice-presidente de finanças e vice-presidente de engenharia. Todos são homens brancos na casa dos 50 e poucos anos. Nathan é casado e tem dois filhos. No meio da sua apresentação, o vice-presidente da divisão, Paul, apoia de todo o coração a recomendação de Angela e dá luz verde para o projecto. Ele sublinha a necessidade de um líder forte no local na Carolina do Norte, e depois atribui o projecto ao seu colega, Nathan. Após a reunião, quando Angela perguntou a Paul por que razão ele sugeriu Nathan, Paul respondeu: "Bem, sei que tem de estar disponível para a sua filha".

#3 - Becky, uma mulher branca de 60 anos de idade, chegou a casa desesperada do trabalho. Ela explicou ao seu marido que tinha sido colocada num plano de melhoria de desempenho pelo seu novo patrão. Ela estava perturbada e confusa, uma vez que tinha recebido revisões de desempenho anuais exemplares cada um dos seus 23 anos na empresa de corretagem hipotecária em que trabalhava como gerente de contas, até que contrataram Marcus. Ele é um supervisor de 28 anos e o novo Gestor de Relações com Clientes. Marcus disse a Becky que ela não era eficaz na gestão dos seus clientes como ele gostaria que fosse e que ela precisava de ser mais eficiente na comunicação com os clientes, talvez utilizando mais correio electrónico e reduzindo o contacto presencial e telefónico. Ele pensou que Becky precisava de dar mais atenção a esta área do seu trabalho. Sugeriu que ela frequentasse uma formação suplementar em webinars, apesar do facto de Becky ter sido elogiada por clientes internos e externos pelo cuidado extra e toque pessoal que traz ao seu trabalho e de ter treinado todos os novos e mais jovens gestores de contas da empresa.

Em cada uma das três situações, a parcialidade é o principal culpado por detrás da tomada de decisão. Quer os preconceitos se baseiem na idade, raça, estado civil, classe, sexo, religião, orientação sexual, cultura, ou outros factores, os nossos preconceitos têm impacto na nossa visão do mundo e na forma como compreendemos, respondemos e reagimos a cada experiência. O que podemos fazer para derrotar o preconceito inconsciente que influencia quem contratamos, despedimos, promovemos, e valorizamos como alto potencial nas nossas organizações? Aqui estão seis estratégias que cada pessoa pode aplicar neste momento.

Verifique os seus pensamentos iniciais

As suas primeiras impressões podem ser pistas para quaisquer preconceitos que tenha. Pergunte-se: "Sentiria eu o mesmo, se esta pessoa fizesse parte de um grupo diferente? Faça uma pausa suficientemente longa para se dar tempo de processar o que está a fazer e como os preconceitos podem estar a afectar a sua decisão. 

Seja Lógico

Utilizar o poder da lógica. Processe o número de pessoas que realmente conhece e que estão em conformidade com a sua tendência actual. É provável que descubra que o número de pessoas que estão em conformidade com o seu enviesamento que conhece pessoalmente é bastante reduzido. Evite permitir que a urgência ou pressões profissionais o levem a sobrepor-se à lógica e a uma parcialidade por defeito.

Foco nas Competências e Eliminar Distracções

Assegurar que os candidatos a emprego passam pelo mesmo processo de selecção quando contratam para uma vaga em aberto. Definir critérios e normas de avaliação claros antes da revisão dos currículos. Implementar revisões cegas de currículos, eliminando quaisquer factores de identificação que possam influenciar a contratação de gestores. Evitar entrevistas não estruturadas, utilizando avaliações e perguntas de entrevista pré-determinadas.   

Verificar os dados

Rever as tendências de contratação de empresas durante um período de tempo especificado. Os dados revelam uma tendência para a contratação de homens brancos e para a contratação de grupos de pessoas subrepresentadas? Há provas de preferência por candidatos com menos de 30 anos de idade?

Embora a gerência possa ficar em negação sobre qualquer parcialidade interna da empresa, a contestação dos dados nos registos da empresa pode revelar outra história. Vejam os dados.

Atacar a palavra "M" - Microaggressão

Pode ter visto ou experimentado um tempo em que alguém era novo e tentou juntar-se a uma conversa com um grupo, e respondeu agindo como se a pessoa não estivesse na sala, afastando-se fisicamente dela ou falando com todos à sua volta, nunca reconhecendo a sua presença. Ou talvez tenha sido o único, consciente ou inconscientemente, que ignorou a nova pessoa. Com linguagem corporal, palavras e comportamentos claramente perniciosos, enviamos sinais subtis e não tão subtis que afectam negativamente as nossas interacções actuais e futuras com indivíduos que encontramos no trabalho e em todos os nossos círculos de influência. Estas indignidades comportamentais e verbais demasiado familiares, que transmitem comentários insultuosos, pouco acolhedores e por vezes intimidadores sobre raça, religião, orientação sexual, estatuto socioeconómico e género, são chamadas microaggressões. medida que os membros da equipa se tornam conscientes de com quem normalmente interagem, como interagem uns com os outros e como o seu comportamento e linguagem afectam os outros no seu espaço de trabalho, o ambiente torna-se mais equitativo para todos e os efeitos do preconceito inconsciente dissipam-se.

Seja Intencional

Agir como se o preconceito não existisse. Ajustar intencionalmente o comportamento para contrariar quaisquer preconceitos que tendam a exibir. Estabeleça um objectivo específico e mensurável de um mês para tentar novas linguagens e comportamentos e anote as diferenças nos seus encontros com os membros da equipa. Não se apegue tão rigidamente ao que pensa saber, que desconsidere provas de qualquer coisa que possa mudar a sua mente e assim mudar as suas acções.

Promover a ligação

Diferença de valor e concentração em pontos comuns. Levar a ligar ideias e pessoas - como alguém que constrói pontes entre culturas, entre géneros, entre gerações, tentando encontrar um terreno comum. Alcançar pessoas que são diferentes e falar de música, comida, filmes, livros ou desporto. À medida que se apercebe da pouca diferença existente, o preconceito começa a desvanecer-se. 

O resultado final é este: O desejo de derrotar o preconceito inconsciente não é suficiente. A fim de ver melhorias organizacionais e aumento da produtividade, têm de ser implementadas estratégias no local de trabalho de líder para líder, de equipa para equipa e de unidade de negócio para unidade de negócio. O desejo é uma força poderosa para a mudança. No entanto, uma mente racional e aberta são as ferramentas necessárias. Uma sem a outra, não nos leva a lado nenhum. Para derrotar os preconceitos inconscientes, temos de ter consciência dos preconceitos inconscientes, usar os nossos pensamentos para os enfraquecer e comportarmo-nos de forma a contrariar o que os nossos preconceitos inconscientes nos dizem.