Nous participons tous à des équipes dans le cadre de notre travail ou de notre vie personnelle. Nous comprenons tous que la fonction d'une équipe est d'atteindre l'objectif ou les résultats qu'elle s'est fixés. Cela semble simple : un peu de planification, trouver les bonnes personnes avec les bonnes compétences, définir l'objectif et laisser le reste se faire tout seul. Pourquoi alors, dans le domaine du sport, les meilleures équipes "sur le papier" ne parviennent-elles pas à atteindre leur objectif, à savoir remporter le championnat ? Pourquoi donc, dans le monde des affaires, les équipes ne parviennent-elles pas à atteindre leurs objectifs alors qu'elles disposent des bonnes personnes et des bonnes ressources ?
Les ingrédients manquants sont souvent la confiance entre les membres de l'équipe et la confiance dans les chefs d'équipe. L'incapacité des équipes à se faire confiance à un niveau fondamental et émotionnel signifie que les gens ont peur d'engager un dialogue passionné sur les problèmes. Lorsque les gens se font confiance, ils peuvent être complètement ouverts et n'hésitent pas à être en désaccord ou à défier les autres. Ce faisant, ils sont en mesure de trouver de meilleures réponses, de découvrir différentes alternatives et solutions, et de prendre de meilleures décisions. Oui, les équipes doivent disposer d'une expertise, mais si cette expertise n'est pas disposée à partager ou à accepter des opinions divergentes, les performances de l'équipe en pâtiront.
Pensez aux équipes dont vous avez fait partie et qui n'ont pas été aussi performantes que vous le pensiez. Qu'est-ce qui a manqué ? Dans le sport, on parle de la nécessité d'obtenir l'adhésion des joueurs au système de l'entraîneur. Si cette adhésion n'est pas obtenue, cela signifie que les joueurs disent qu'ils vont suivre le système, mais que leurs performances ne le reflètent pas. Souvent, les joueurs n'adhèrent pas simplement parce qu'ils n'ont pas développé un niveau de confiance suffisant dans l'entraîneur et le système. Il en va de même sur le lieu de travail.
Lorsque les équipes travaillent à la réalisation d'objectifs, tous les membres décident s'ils vont participer pleinement au processus en partageant leurs idées, en faisant des suggestions ou en choisissant de rester silencieux et de ne répondre que lorsqu'on leur parle. Cette crainte du conflit conduit à des discussions voilées et à des commentaires prudents.
Il n'est pas difficile de comprendre que lorsque des décisions sont prises au sein d'une équipe, ceux qui ont contribué travailleront dur pour atteindre le résultat souhaité, tandis que ceux qui n'ont pas participé ne se sentiront pas responsables de l'atteinte de l'objectif. Ce manque de responsabilité découle d'un manque de confiance au moment de la formation des équipes. Puis, à son tour, le manque de confiance entraîne l'incapacité à utiliser le talent collectif des équipes et conduit à une sous-performance.
Il n'est pas nécessaire qu'il en soit ainsi. Il existe des cadres simples pour les règles d'engagement au sein des équipes. Ces règles améliorent considérablement la confiance entre les membres de l'équipe car elles permettent d'identifier les différents styles de communication, les motivations personnelles, les styles de conflit et d'établir un langage commun pour atteindre les objectifs de l'entreprise. En termes simples, si je vous fais confiance, je partagerai mes pensées, mes craintes et mes idées, et j'accepterai vos commentaires et vos critiques dans le cadre du processus d'exploration. Une fois que les membres de l'équipe sont capables d'aller au-delà de l'intérêt personnel et de la préservation de soi, les équipes peuvent se concentrer sur les résultats.
N'aimeriez-vous pas faire partie d'une équipe qui accomplit ce qu'elle se propose d'accomplir, où les résultats de l'équipe passent avant les besoins individuels et où les objectifs de l'équipe sont énoncés, visibles, mesurables et atteints ? Nous voulons tous faire partie d'une équipe gagnante, et en travaillant à instaurer la confiance au sein de votre équipe, vous pouvez vous efforcer d'atteindre ce succès.
Qu'avez-vous fait pour renforcer la confiance au sein de votre équipe ? Faites-nous en part dans les commentaires ci-dessous.
Bill est un cadre supérieur doté d'une vaste expérience des affaires acquise pendant plus de 30 ans dans des entreprises complexes et diverses, qu'elles soient en phase de démarrage ou de maturité, dans des secteurs tels que la finance, le commerce de détail, la distribution et la fabrication, dans des environnements de type B to B et B to C. La seule constante tout au long de la carrière de Bill est le changement - la gestion des changements de culture d'entreprise, des cycles de croissance et de déclin des revenus, et des changements de propriétaires, le tout accompagné de croissance et de développement personnel.
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