建立弹性
通过改变来建立员工的弹性已经得到了普及。在过去的两年中, 我们的客户对运行恢复计划的兴趣增加了。 随着组织对恢复能力的提高有了更多的了解, 对于 "如何变得更有弹性" 这一基本问题, 有一个比一个静态的工作坊更有需求。
组织希望他们的员工能够利用弹性训练工具, 在短期内提高情绪恢复能力, 但也有长期的结果, 行动计划和可衡量的结果。
我们看到的主要趋势是, 正在向那些将被 outplaced 的人和那些最终将会保留其角色的人提供组织广泛的复原方案。
虽然复原能力以前被认为是为那些离开的人提供支持的工具, 但现在越来越多地被用于所有员工, 以确认整个组织的变化的影响和留住人才的价值。
我们的一个大客户最近为超过900人举办了一个组织广泛的弹性计划。在组织变革的最后, "每个人都有一份工作", 该计划是在自愿的基础上向所有员工提供的。
因此, 复原方案并不是关于在离开该组织的人之间建立善意, 而是在领导层思维上的持续转变, 使所有员工都有能力建立个人的弹性和绩效。
建立重新参与
研究表明, 在变化过程中, 员工通常会因为失去同事而士气低落, 担心谁会被裁员, 增加工作量, 对新的团队、领导或企业结构的投入有限。
这可能导致这些变化幸存者的参与度降低--组织希望充分参与的那些人。问题是: 我们如何与这些人建立重新接触？
我们使用一个辉煌和非常创新的在线路径工具称为人才导航。它使我们能够对员工、价值观、激励者、人才以及他们的职业发展路径进行动态的快照。
职业参与基准研究表明, 在职发展机会, 增加参与度高达 30%, 并让员工明确的职业途径和继任机会的组织, 也协助持续, 员工参与, 和人才的保留。
"人才导航" 提供了一个具体的步骤指南, 帮助员工在组织内规划自己的职业道路。它确定了价值观、才干和激励因素, 使雇员能够围绕自己的职业发展状况建立一幅图景。
我们的工具使员工能够控制自己的职业发展道路, 并允许他们的经理与他们的团队进行教练对话。
教练对话是重新参与过程中的重要一步。
它使管理者能够在团队的发展中发挥积极的作用, 并了解团队的长处和兴趣所在。它表明员工有兴趣发展他们的技能和投资在他们的职业生涯在新的组织结构和他们的价值。