No es ningún secreto que las organizaciones de todo el mundo deben adaptarse constantemente a la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA). Los ejecutivos están aplicando cada vez más este acrónimo militar, VUCA, para resaltar el entorno al que se enfrentan. Desde las fusiones y adquisiciones hasta las iniciativas de remarcación, desde la reducción hasta la realineación, las empresas enfrentan decisiones duras que a menudo impactan a la fuerza laboral.
Cuando las empresas se enfrentan a cualquier tipo de reestructuración, las reducciones de personal se toman en serio. No sólo las decisiones toman en cuenta las regulaciones y las leyes, sino que también hay decisiones relativas al personal impactado que van desde las opciones de despido hasta los servicios de outlocation. Y, en el mundo actual de la comunicación instantánea y foros como glassdoor y Twitter, las empresas deben atender las preocupaciones de las relaciones públicas y las posibles acciones legales si las cosas no se ejecutan correctamente. Los departamentos de RRHH trabajan incansablemente para asegurar que sigan los pasos básicos de cumplimiento. A menudo, su atención al proceso se desvía cuando se les llama a abordar también el peaje emocional que viene con atender el impacto desproporcionado para todas las partes interesadas, incluyendo las no impactadas.
No es de extrañar que las empresas que están pasando por cambios significativos hoy en día requieren un nuevo enfoque. Se han ido los días en que es simplemente suficiente para minimizar el riesgo de litigio y asistir a las listas de verificación estándar. Los profesionales de RRHH de hoy en día también son considerados como socios estratégicos, y se espera que coloquen un esfuerzo significativo en las organizaciones líderes a través de este cambio. Para ello se requiere un pivote rápido para abordar la dinámica en juego para los empleados restantes para que el negocio no pierda su pegamento cultural e introduzca una espiral de rendimiento descendente.
Las organizaciones exitosas saben que se necesitan personas para hacer las cosas. También saben que las relaciones formales e informales permiten que esto suceda. La efectividad del equipo ha sido estudiada durante décadas y la mayoría de los empleados pueden recordar el modelo de creación y ejecución de la norma de Bruce Tuck, creado en 1965. En nuestro esfuerzo por crecer equipos de alto rendimiento y cero en lo que debe suceder para que los empleados logren metas y objetivos, nos descuidamos de prestar tanta atención a la reconstrucción de empleados y equipos después de un período de transición. Este período de transición puede ser más notorio después de una reducción de personal, pero sucede en cualquier momento que la gente se le pide que deje ir sus viejas maneras de hacer las cosas y adaptarse a algo nuevo.
Se han hecho enormes cantidades de investigación sobre lo que sucede a las personas durante los tiempos de transición y cambio. Lo más notable es el trabajo de William Bridges (1991) que exploró cómo las personas responden a los cambios en sus roles, relaciones, estructuras e incluso espacio físico en su libro, "gestión de las transiciones". Su trabajo destaca tres etapas de transición que comienza con los finales, se desplaza hacia la zona de transición y finalmente entra en nuevos comienzos. Si bien es importante que los ejecutivos de RRHH y de la compañía reconozcan las etapas emocionales que la gente atraviesa durante los tiempos de transición, es aún más importante adoptar una postura proactiva para no sólo apoyarlos, sino también empoderarlos para formar parte de la co-creación de una nueva identidad que acelere su adopción de nuevas formas de operar. Esto es útil para el empleado, su gerente, el liderazgo de la empresa, e incluso contribuye a la línea de fondo.
En CCI Consulting, encontramos que tomar un enfoque dinámico para atender las necesidades de los empleados inmediatamente después de una transición o un cambio importante facilita la construcción de un nuevo sentido de propósito y una voluntad de planear para el éxito. Nuestro trabajo con los clientes a medida que administran el proceso de transición del personal se mejora cuando también asistimos a los empleados y gerentes a través de los complejos desafíos que enfrentan al abordar los sentimientos de confusión y ansiedad de los empleados, la resistencia al cambio y la pérdida de compromiso.
Para las empresas que se ocupan de las reducciones del personal, ofrecemos el programa S.E.T. ™. Nuestro programa S.E.T. ™ está diseñado para líderes, gerentes y empleados que manejen reducciones de personal o reorganizaciones organizacionales como resultado de iniciativas de cambio amplio del sistema, incluyendo estrategias de integración. S.E.T. está parado para consolide | Participar | Transformar, y a través del programa los empleados están capacitados para crear la propiedad y la responsabilidad para gestionar con éxito el cambio y la navegación a través de la transición.
Hay dos talleres que fortalecer los que se quedan después de una reducción de personal, centrándose en la mejor manera de participar sus equipos para navegar con éxito en el proceso de cambio, y transformar a los empleados para que sean más receptivos y acepten el cambio que están experimentando, así como para que sean más productivos y positivos en su visión de su papel en el futuro de la organización. Cada taller aborda la experiencia única del empleado; los que experimentan el cambio y los que experimentan el cambio mientras dirigen a otros a través de él.
Las empresas que reconocen lo importante que es atender las necesidades de los empleados que permanecen después de una importante transición del personal entienden que reconstruir una comunidad fuerte es tanto arte como ciencia. Las personas se adaptan constantemente al cambio incremental, pero la respuesta emocional y la interrupción de las relaciones pueden inhibir su progreso. Para los negocios, sabemos que todo lo que erosiona las relaciones erosiona el rendimiento. Abordar esta ventaja permitirá a los empleados formar nuevas relaciones, nuevos equipos y nuevas estructuras de responsabilidad necesarias para que la organización consiga que S.E.T. ™ avance.
Adena e. Johnston, MA, MSOD, ACC
Vicepresidente y Jefe de Práctica, Desarrollo del Talento