世界各地的组织必须不断地适应波动性、不确定性、复杂性和模棱两可 (vuca), 这不是秘密。高管们越来越多地运用这个军事缩写, vuca, 以突出他们所面临的环境。从兼并和收购到品牌的举措, 从裁员到校准, 公司都面临着最经常影响员工的艰难决策。
当公司面临任何形式的重组时, 裁员就会被认真对待。不仅所有的决定都要考虑到法规和法律, 而且还有关于受影响员工的决定, 包括从遣散选择到再就业服务。而且, 在当今的即时通讯和论坛 (如 glassdoor 和 twitter) 的世界里, 如果事情没有正确执行, 公司必须关注公共关系和潜在的法律行为。 hr 部门不知疲倦地工作, 以确保他们遵循基本的合规步骤。通常情况下, 当他们被要求同时处理对所有利益攸关者, 包括那些没有受到影响的利害关系方造成的情绪损失时, 他们对这个过程的关注就会被转移。
在今天经历重大变革的公司需要一种新的方法, 这并不奇怪。过去的日子已经足够简单, 可以最大限度地减少诉讼风险, 并参加标准的检查表。今天的 hr 专业人士也被视为战略合作伙伴, 预计将通过这一变革在领导组织方面作出重大努力。要做到这一点, 需要一个快速的支点, 以解决的动态, 为其余的雇员, 所以企业不会失去它的文化胶水和进入一个向下的性能螺旋。
成功的组织知道, 它需要人们去完成事情。他们也知道, 正式和非正式的关系允许这种情况发生。团队效能已被研究了几十年, 大多数员工都可以回忆起布鲁斯 Tuckman 的形成-风暴-规范表演模型创建早在1965年。在我们努力培养高绩效的团队和零在什么需要发生为员工实现目标和目标, 我们忽略了在经过一段过渡期后重构员工和团队的关注。在裁员后, 这段时间可能最引人注目, 但在任何时候, 人们被要求放下旧的做事方式, 适应新的事物。
在转型和变化时期, 人们对发生的事情做了大量的研究。最值得注意的是威廉桥 (1991) 的工作, 谁探索人们如何回应他们的角色, 关系, 结构的变化, 甚至物理空间在他的书, "管理过渡"。他的作品突出了三阶段的转折, 从结尾开始, 进入过渡区, 最后进入新的起点。虽然 hr 和公司高管必须认识到在转型时期人们经历的情感阶段, 但更重要的是采取积极主动的态度, 不仅支持他们, 而且使他们成为共同的一部分, 从而加速他们采用新的行动方式。这对员工、经理、公司领导都有帮助, 甚至对底线也有贡献。
在 "管理咨询" 中, 我们发现, 在转型或重大变革后立即采取动态的方式来满足员工的需求, 有助于建立一种新的使命感和计划成功的意愿。当我们通过处理员工的困惑和焦虑、抗拒变化和失去参与的感觉来帮助员工和经理面对复杂的挑战时, 我们与客户在管理员工过渡过程方面的工作也得到了加强。
对于解决裁员的公司, 我们提供 S.E.T. ™程序。我们的 S.E.T. ™程序是为领导, 管理人员, 和员工处理裁员或组织改组的结果, 系统的广泛变化的倡议, 包括整合战略。S.E.T. 代表加强 |参与 |转换, 并通过该程序, 员工有权创建所有权和问责制, 以便成功地管理变更并在过渡过程中导航。
有两个研讨会，分别是 加强 缩减人员后留下的人员，重点是如何以最佳方式 从事 他们的团队成功地驾驭了变革的过程，以及 变换 员工更容易接受和拥护他们正在经历的变化，并对他们在组织未来的角色有更高的生产力和积极的展望。每个研讨会都针对员工的独特经历；那些经历变革的员工和那些在带领他人经历变革的员工。
公司认识到, 在重要的员工转变之后, 解决员工需求的重要性, 了解到重建一个强大的社区既是艺术又是科学。人们不断地适应渐进式的变化, 但是情感的反应和人际关系的中断会阻碍他们的进步。对于商业来说, 我们知道任何影响关系的东西都会侵蚀性能。正面解决这一问题将使员工能够形成新的关系、新的团队和组织需要的新的问责结构, 使 S.E.T. ™能够向前迈进。
adena e. 约翰斯顿、马、MSOD、acc
副总裁及人才发展业务负责人