Como coach executivo e consultor organizacional, sou frequentemente confrontado com a utilização do termo Avaliações. Quando eu era um executivo de empresa utilizava avaliações para avaliar e pontuar o meu negócio, para contratar o talento "certo", ou para determinar o "potencial" de um indivíduo para o planeamento sucessório. Como consultor, utilizo um grande guarda-chuva de avaliação para cobrir uma vasta gama de ferramentas que fornecem dados ricos para os meus clientes, mas também reconheço o benefício de clarificar o termo aqui.
As avaliações são métodos e ferramentas que fornecem dados ricos para determinar a intervenção ou curso de acção apropriados em relação a questões de gestão de talentos nas organizações. São estes dados ricos que ajudam os coaches e consultores a medir o que importa, ao mesmo tempo que guiam as organizações clientes ou líderes na tomada de acção e na medição dos resultados.
Na minha prática, adoro utilizar ferramentas de avaliação e raramente me comprometo com um menu prescrito. A maioria dos consultores e coaches estão familiarizados com uma gama de ferramentas multi-ratores que são frequentemente robustas e calibradas em relação a dados normativos e produzem relatórios inestimáveis. Utilizo frequentemente estes tipos de avaliações e selecciono o item que melhor se adapta à situação em questão. Dito isto, estas ferramentas são muitas vezes o último item a que recorro na minha prática.
Deixem-me rever o leque mais vasto de avaliações que aplico e que são experimentadas e verdadeiras, oferecem dados ricos, e ancoram a minha prática. Para começar, utilizo-me a mim próprio. Com base no trabalho seminal de Wilfred Bion, Clay Alderfer, e Ruth Orenstein, reconheço a minha própria capacidade de avaliar uma pessoa, grupo, ou organização a entrar num sistema e a tomar em consideração a dinâmica em acção. Este processo de avaliação requer a tomada de notas copiosas de campo que realcem potenciais hipóteses que constroem um quadro em torno de todas as outras avaliações.
Como extensão da minha utilização como ferramenta de avaliação, incorporo ferramentas de diálogo que são utilizadas durante conversas e reuniões. Estes instrumentos de diálogo são simples, incluindo questões essenciais e actuais que me permitem tirar conclusões e identificar temas. Na minha prática, isto é especialmente útil quando entrevisto vários membros de uma organização. Embora as entrevistas não estruturadas sejam frequentemente apropriadas, prefiro entrevistas estruturadas com um instrumento de diálogo que me permita reenviar e calibrar com outros dados de avaliação que recolho.
Quando trabalho com equipas, recorro sempre a uma ferramenta de avaliação de equipas. Há muitas oferecidas por organizações terceiras, mas aproveito o trabalho de Rod Napier e Rich McDaniel que esboçam factores essenciais que contribuem para equipas de alto desempenho que oferecem benchmarks e oportunidades de alinhamento. Além disso, ao observar as reuniões de equipa em acção, há uma variedade de avaliações que se aprofundam no processo de grupo e na concepção das reuniões.
Finalmente, reconhecendo a importância do líder individual no contexto da sua organização, prefiro utilizar tanto uma auto-avaliação como uma avaliação multiriscosa. Aqui, a ferramenta real deve ser seleccionada de acordo com a situação. Por vezes encontramos ferramentas que avaliam comportamentos como a inteligência emocional ou qual o estilo de comunicação que funciona melhor, enquanto outras vezes temos de recorrer a avaliações de personalidade para sondar outros factores em jogo. Uma avaliação multi-grau, comummente referida como 360, também aqui é de enorme ajuda. As ferramentas que oferecem perfis individuais e de grupo funcionam bem, e devem proporcionar uma visão das competências importantes para o indivíduo e a sua organização. No que diz respeito às avaliações multi-ganhadores que são automatizadas, ajuda a aumentá-las com entrevistas individuais com uma amostra seleccionada para assegurar uma elevada correlação dentro dos resultados.
Independentemente dos instrumentos de avaliação utilizados, estou pessoalmente empenhado em que qualquer avaliação seja equilibrada entre os pontos fortes do indivíduo, equipa ou organização, e as oportunidades de desenvolvimento disponíveis. Demasiadas vezes permitimos que os dados de avaliação abram o caminho para o futuro e é tarefa de um consultor e treinador experiente ajudar o líder e a organização a aplicar o significado e a destilar áreas de acção.
Como é que utiliza as avaliações na sua organização? Que resultados viu usando métodos semelhantes aos referidos neste post do blogue? Fale-nos da sua experiência na secção de comentários abaixo.
Adena Johnston, Director, Gestão de Talentos, com Career Partners International - Filadélfia traz mais de 20 anos de experiência empresarial e de consultoria como líder reconhecido, formador, mentor e criador de talentos de topo. Adena orienta os seus clientes para se tornarem mais eficazes e navegarem na complexidade dos desafios actuais, ajudando-os a concentrarem-se no que é preciso para ultrapassar obstáculos, e a prepararem-se para uma maior visibilidade e responsabilidade.
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