Als Coach für Führungskräfte und Organisationsberater werde ich oft mit der Verwendung des Begriffs Beurteilungen. Als ich in einem Unternehmen tätig war, nutzte ich Beurteilungen, um mein Unternehmen zu bewerten und zu bewerten, um die "richtigen" Talente einzustellen oder um das "Potenzial" einer Person für die Nachfolgeplanung zu ermitteln. Als Beraterin verwende ich ein breites Spektrum von Beurteilungsinstrumenten, die meinen Kunden eine Fülle von Daten liefern, aber ich erkenne auch den Nutzen einer Klärung des Begriffs.
Assessments sind Methoden und Instrumente, die eine Fülle von Daten liefern, mit deren Hilfe die geeignete Intervention oder Handlungsweise in Bezug auf Talentmanagementfragen in Organisationen bestimmt werden kann. Diese reichhaltigen Daten helfen Coaches und Beratern dabei, zu messen, worauf es ankommt, und gleichzeitig die Kundenorganisationen oder Führungskräfte dabei anzuleiten, Maßnahmen zu ergreifen und Ergebnisse zu messen.
In meiner Praxis verwende ich gerne Beurteilungsinstrumente und lege mich selten auf ein vorgegebenes Menü fest. Die meisten Berater und Coaches sind mit einer Reihe von Multi-Rater-Instrumenten vertraut, die oft robust und anhand normativer Daten kalibriert sind und wertvolle Berichte liefern. Ich verwende oft diese Art von Beurteilungen und wähle das Item aus, das am besten zur jeweiligen Situation passt. Allerdings sind diese Instrumente oft das letzte, was ich in meiner Praxis verwende.
Lassen Sie mich einen Überblick über die breite Palette der von mir verwendeten Beurteilungen geben, die sich bewährt haben, reichhaltige Daten liefern und die Grundlage meiner Praxis bilden. Zunächst verwende ich mich selbst. In Anlehnung an die bahnbrechende Arbeit von Wilfred Bion, Clay Alderfer und Ruth Orenstein erkenne ich meine eigene Fähigkeit, eine Person, Gruppe oder Organisation einzuschätzen, die in ein System eintritt und die Dynamik in Aktion aufnimmt. Dieser Bewertungsprozess erfordert umfangreiche Feldnotizen, die potenzielle Hypothesen hervorheben, die einen Rahmen für alle anderen Bewertungen bilden.
Um mich selbst als Bewertungsinstrument zu nutzen, setze ich Dialoginstrumente ein, die bei Gesprächen und Besprechungen verwendet werden. Diese Dialoginstrumente sind einfach und enthalten wesentliche und aktuelle Fragen, die es mir ermöglichen, Schlussfolgerungen zu ziehen und Themen zu identifizieren. In meiner Praxis ist dies besonders nützlich, wenn ich mehrere Mitglieder einer Organisation befrage. Auch wenn unstrukturierte Interviews oft angebracht sind, bevorzuge ich strukturierte Interviews mit einem Dialoginstrument, das es mir ermöglicht, auf andere gesammelte Beurteilungsdaten zurückzugreifen und sie zu kalibrieren.
Bei der Arbeit mit Teams greife ich immer auf ein Instrument zur Teambewertung zurück. Es gibt viele, die von Drittanbietern angeboten werden, aber ich nutze die Arbeit von Rod Napier und Rich McDaniel, die Kernfaktoren für leistungsstarke Teams skizzieren, die Benchmarks und Möglichkeiten zur Anpassung bieten. Wenn ich Teamsitzungen in Aktion beobachte, gibt es darüber hinaus eine Reihe von Bewertungen, die den Gruppenprozess und die Sitzungsgestaltung unter die Lupe nehmen.
Da ich die Bedeutung der einzelnen Führungskraft im Kontext ihrer Organisation anerkenne, ziehe ich es vor, sowohl eine Selbsteinschätzung als auch eine Beurteilung durch mehrere Personen vorzunehmen. Hier muss das tatsächliche Instrument entsprechend der Situation ausgewählt werden. Manchmal finden wir Instrumente, die Verhaltensweisen wie emotionale Intelligenz oder den besten Kommunikationsstil bewerten, während wir in anderen Fällen auf Persönlichkeitsbeurteilungen zurückgreifen müssen, um andere Faktoren aufzuspüren. Auch hier ist ein Multi-Rater-Assessment, gemeinhin als 360°-Assessment bezeichnet, eine große Hilfe. Instrumente, die sowohl Einzel- als auch Gruppenprofile bieten, eignen sich gut und sollten Aufschluss über die Kompetenzen geben, die für den Einzelnen und sein Unternehmen wichtig sind. Bei automatisierten Multirater-Bewertungen ist es hilfreich, sie durch Einzelgespräche mit einer ausgewählten Stichprobe zu ergänzen, um eine hohe Korrelation der Ergebnisse zu gewährleisten.
Unabhängig von den verwendeten Beurteilungsinstrumenten setze ich mich persönlich dafür ein, dass bei jeder Beurteilung ein Gleichgewicht zwischen den Stärken des Einzelnen, des Teams oder der Organisation und den verfügbaren Entwicklungsmöglichkeiten hergestellt wird. Allzu oft lassen wir zu, dass die Beurteilungsdaten den Weg vorgeben, und es ist die Aufgabe eines erfahrenen Beraters und Coaches, der Führungskraft und der Organisation dabei zu helfen, die Bedeutung der Daten zu verstehen und die Bereiche herauszuarbeiten, in denen Handlungsbedarf besteht.
Wie setzen Sie Bewertungen in Ihrer Organisation ein? Welche Ergebnisse haben Sie mit ähnlichen Methoden wie den in diesem Blogbeitrag genannten erzielt? Erzählen Sie uns von Ihren Erfahrungen in den Kommentaren unten.
Adena JohnstonDirektor, Talent Management, mit Karrierepartner International - Philadelphia verfügt über mehr als 20 Jahre Unternehmens- und Beratungserfahrung als anerkannte Führungskraft, Trainerin, Mentorin und Entwicklerin von Spitzentalenten. Adena unterstützt ihre Kunden dabei, effektiver zu werden und die Komplexität der heutigen Herausforderungen zu meistern, indem sie ihnen hilft, sich auf das zu konzentrieren, was nötig ist, um Hindernisse zu überwinden und sich auf mehr Sichtbarkeit und Verantwortung vorzubereiten.
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