对于管理者来说，年度评估通常是一项具有挑战性的任务。随着当今技术的加速发展以及由此带来的组织结构的变化，传统的年度绩效评估模式感觉就像旋转电话一样过时。首席执行官和高层领导都理解这种转变。事实上，只有大约 6% 的首席执行官 认为他们的审查程序是有用的。这就引出了一个问题：如果审查无效，管理人员为什么还要继续进行审查？
要改变这种说法，就不能仅仅停留在路线检查上。它要求围绕成长和发展进行有意的、持续的对话。这种关注点的改变可以增强个人能力，使他们能够为组织的成功做出有意义的贡献。
不要将员工视为审查的被动接受者，而是要求他们积极参与，并将审查过程转变为双向交流。询问他们喜欢的形式、频率和希望关注的领域。此外，要求他们准备好未来的目标和可能有帮助的流程。提供反馈的机会可以鼓励审查也成为管理者的评估, 为领导者和员工提供学习和成长的机会。这种合作方式使管理者能够在团队中建立信任，并引导整个过程朝着他们的相关需求和愿望发展。
虽然年度审查是职业发展的一个重要衡量标准，但等到该会议上再讨论绩效问题既没有必要，也会适得其反。在每周或每月的工作节奏中加入非正式的辅导对话。在一个成功的项目结束后进行一次快速交谈，或在一次演讲结束后进行一次重点反馈，都可能比一份正式的年度文件更有影响力。在简短、非正式的会议中定期提供反馈，可以培养一种持续学习和改进的文化，并使绩效发展始终成为人们关注的焦点。
遗漏评审期早期的成就是一个常见的陷阱。为避免出现这种情况，应及时记录与绩效相关的事件。这样，经理评估就能包括优势、成就和改进机会的具体实例。为评审做好全面准备，表明你致力于个人的职业发展，并促成真正有意义的对话。
绩效考核不应是一场说教。要积极倾听，全神贯注，鼓励公开对话。提出探究性的问题，澄清你的理解和假设，并充分聆听他们的观点。这不仅能建立信任，还能帮助你发掘隐藏的潜力，并据此调整你的反馈。
像 "改善沟通 "或 "培养领导技能 "这样含糊不清的建议对员工来说既无益又令人沮丧。与员工一起（而不是为员工）制定 SMART 目标，确保这些目标是具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的。"发展领导技能 "变成 "在此特定日期前完成领导力发展课程"。这就为双方提供了一个清晰的路线图，并可轻松跟踪实际进展。
不要让审查以简单的拍拍背或列出任务清单而告终。拿出时间来讨论每个人的未来抱负和职业发展。帮助员工规划他们的长期目标，并确定实现目标所需的步骤。大多数人都会对晋升机会感兴趣。探索贵组织的职业发展路线图，以及他们需要达到哪些里程碑才能迈出下一步。这不仅能明确他们在公司的机会，还能表明您对他们未来的投资，激励他们不断超越期望。
绩效考核并不一定要流于形式。通过采用这些具有前瞻性的战略，首席执行官和高层领导可以将绩效考核转化为促进增长、参与度并最终取得组织成功的动态催化剂。
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