As avaliações anuais são uma tarefa geralmente difícil para os gestores. Com a atual aceleração da tecnologia e as consequentes mudanças nas estruturas organizacionais, o modelo tradicional de avaliações anuais de desempenho parece tão relevante como um telefone rotativo. Os directores executivos e os líderes de topo compreendem esta mudança. De facto, apenas cerca de 6% dos directores executivos consideram que o seu processo de revisão é útil. Isto levanta a questão: Porque é que os gestores continuam a efetuar revisões se estas não são eficazes?
Mudar essa narrativa vai para além dos controlos de rotina. Exige conversas intencionais e contínuas sobre crescimento e desenvolvimento. Esta mudança de foco capacita os indivíduos e permite-lhes fazer contribuições significativas para o sucesso da organização.
Em vez de ver os funcionários como destinatários passivos da avaliação, solicite a sua participação ativa e transforme o processo numa via de dois sentidos. Pergunte-lhes qual o formato preferido, a frequência e as áreas de enfoque desejadas. Além disso, peça-lhes que venham preparados com os seus objectivos para o futuro e processos que possam ser úteis. A oportunidade de dar feedback encoraja a revisão a atuar também como uma avaliação do gestor, apresentando oportunidades de aprendizagem e crescimento, quer como líder, quer como trabalhador. Esta abordagem de colaboração permite que os gestores criem confiança na equipa e orientem todo o processo para as suas necessidades e aspirações relevantes.
Embora a revisão anual seja uma métrica importante para o desenvolvimento da carreira, esperar para discutir o desempenho até essa reunião é desnecessário e contraproducente. Inclua conversas informais de coaching no seu ritmo semanal ou mensal. Uma conversa rápida depois de um projeto bem sucedido ou uma sessão de feedback focada depois de uma apresentação pode ter muito mais impacto do que um documento formal anual. O feedback regular em sessões breves e informais fomenta uma cultura de aprendizagem e melhoria contínuas e mantém o desenvolvimento do desempenho no topo das atenções.
A omissão de realizações no início do período de avaliação é uma armadilha comum. Para evitar esta situação, crie um registo dos eventos relacionados com o desempenho à medida que estes ocorrem. Isto permite que as avaliações dos gestores incluam exemplos específicos de pontos fortes, realizações e oportunidades de melhoria. Uma preparação exaustiva para uma avaliação demonstra o seu empenho no desenvolvimento profissional do indivíduo e conduz a conversas de verdadeira substância.
Uma avaliação do desempenho não deve ser um sermão. Torne-se um ouvinte ativo, oferecendo toda a sua atenção e encorajando um diálogo aberto. Faça perguntas de sondagem, esclareça a sua compreensão e as suas suposições e esteja totalmente presente na perspetiva do avaliado. Isto não só cria confiança, como também o ajuda a descobrir potencialidades ocultas e a adaptar o seu feedback em conformidade.
Recomendações vagas como "melhorar a comunicação" ou "desenvolver competências de liderança" são inúteis e frustrantes para os empregados. Elabore objectivos SMART com (e não para) o seu pessoal, garantindo que são Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais. "Desenvolver competências de liderança" passa a ser "concluir este curso de desenvolvimento de liderança até esta data específica". Isto proporciona um roteiro claro para ambas as partes e permite um acompanhamento fácil do progresso tangível.
Não deixe que a avaliação termine com uma simples palmadinha nas costas ou uma lista de tarefas. Dedique tempo a discutir as aspirações futuras e a progressão na carreira de cada indivíduo. Ajude os seus empregados a traçar os seus objectivos a longo prazo e a identificar os passos necessários para os alcançar. A maioria dos indivíduos terá interesse em oportunidades de progressão. Explore o roteiro da sua organização para a progressão na carreira e quais os marcos que precisam de atingir para o passo seguinte. Isto não só esclarece as suas oportunidades dentro da empresa, como também demonstra o seu investimento no futuro deles, motivando-os a continuar a exceder as expectativas.
As avaliações de desempenho não têm de ser formalidades temidas. Ao adotar estas estratégias com visão de futuro, os CEOs e os líderes de topo podem transformá-las em catalisadores dinâmicos para o crescimento, o envolvimento e, em última análise, o sucesso organizacional.
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