Les évaluations annuelles sont généralement une tâche difficile pour les managers. Avec l'accélération technologique actuelle et les changements qui en résultent pour les structures organisationnelles, le modèle traditionnel d'évaluation annuelle des performances semble aussi pertinent qu'un téléphone à cadran. Les chefs d'entreprise et les cadres supérieurs ont compris cette évolution. En fait, seuls environ 6% des PDG considèrent que leur processus d'examen est utile. D'où la question suivante : Pourquoi les managers continuent-ils à effectuer des évaluations si elles ne sont pas efficaces ?
Changer ce discours ne se limite pas à des contrôles routiers. Il exige des conversations intentionnelles et permanentes sur la croissance et le développement. Ce changement d'orientation responsabilise les individus et leur permet de contribuer de manière significative à la réussite de l'organisation.
Au lieu de considérer les employés comme des destinataires passifs de l'évaluation, demandez-leur de participer activement et transformez le processus en une voie à double sens. Demandez-leur le format qu'ils préfèrent, la fréquence et les domaines sur lesquels ils souhaitent mettre l'accent. Demandez-leur également de vous présenter leurs objectifs pour l'avenir et les processus qui pourraient s'avérer utiles. La possibilité d'obtenir un retour d'information encourage l'examen à agir également comme une évaluation de l'encadrement, présenter des opportunités d'apprentissage et de développement à la fois en tant que dirigeant et en tant qu'employé. Cette approche collaborative permet aux managers d'instaurer la confiance au sein de l'équipe et d'orienter l'ensemble du processus en fonction des besoins et des aspirations de chacun.
Bien que l'évaluation annuelle soit une mesure importante pour le développement de la carrière, il est à la fois inutile et contre-productif d'attendre cette réunion pour discuter des performances. Intégrez des conversations de coaching informelles dans votre rythme hebdomadaire ou mensuel. Une discussion rapide après un projet réussi ou une session de feedback ciblée après une présentation peut avoir beaucoup plus d'impact qu'un document formel annuel. Un retour d'information régulier dans le cadre de sessions brèves et informelles favorise une culture d'apprentissage et d'amélioration continus et maintient le développement des performances au premier plan des préoccupations.
Il est fréquent de passer à côté de réalisations au début de la période d'évaluation. Pour éviter cela, il convient de consigner les événements liés aux performances au fur et à mesure qu'ils se produisent. Cela permet aux évaluations du manager d'inclure des exemples spécifiques de points forts, de réalisations et d'opportunités d'amélioration. Une préparation complète de l'évaluation démontre votre engagement à l'égard du développement professionnel de l'individu et conduit à des conversations réellement substantielles.
L'évaluation des performances ne doit pas être un cours magistral. Soyez un auditeur actif, offrez toute votre attention et encouragez un dialogue ouvert. Posez des questions approfondies, clarifiez votre compréhension et vos hypothèses, et soyez pleinement attentif au point de vue de l'intéressé. Cela permet non seulement d'instaurer un climat de confiance, mais aussi de découvrir des potentiels cachés et d'adapter vos commentaires en conséquence.
Des recommandations vagues telles que "améliorer la communication" ou "développer des compétences en leadership" sont à la fois inutiles et frustrantes pour les employés. Élaborez des objectifs SMART avec (et non pour) votre personnel, en veillant à ce qu'ils soient spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps. "Développer des compétences en matière de leadership" devient "suivre ce cours de développement du leadership à telle date". Les deux parties disposent ainsi d'une feuille de route claire et peuvent facilement suivre les progrès tangibles réalisés.
Ne laissez pas l'évaluation se terminer par une simple tape dans le dos ou une liste de tâches. Consacrez du temps à la discussion des aspirations futures et de la progression de carrière de chacun. Aidez vos employés à définir leurs objectifs à long terme et à identifier les étapes nécessaires pour les atteindre. La plupart des personnes s'intéresseront aux possibilités d'avancement. Explorez la feuille de route de votre organisation en matière de progression de carrière et les étapes qu'ils doivent franchir pour passer à l'étape suivante. Cela permet non seulement de clarifier les possibilités qui s'offrent à eux au sein de l'entreprise, mais aussi de montrer que vous investissez dans leur avenir, ce qui les motive à continuer à dépasser les attentes.
Les entretiens d'évaluation ne doivent pas être des formalités redoutées. En adoptant ces stratégies avant-gardistes, les chefs d'entreprise et les dirigeants peuvent les transformer en catalyseurs dynamiques de la croissance, de l'engagement et, en fin de compte, de la réussite de l'organisation.
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