Zoals Ralph Stogdill meer dan 25 jaar geleden zo welsprekend verklaarde: "Er zijn bijna evenveel definities van leiderschap als er personen zijn die getracht hebben het begrip te definiëren".
In veel opzichten zijn we het slachtoffer geworden van onze eigen ideeën over wat leiderschap is. Jeffrey Pfeffer wijst er in zijn boek op Leiderschap BS: "leiders faalden hun mensen, hun organisaties, de maatschappij, en zelfs zichzelf met onaanvaardbare regelmaat. Elke dag in het nieuws zijn meer verhalen van leiders die falen." Dit werd geschreven in 2015. Combineer de gebruikelijke complexiteit van het leiden van organisaties met een wereldwijde pandemie en de resultaten zijn niet verrassend.
Gezien die uitspraak lijkt het misschien wat arrogant om een artikel te schrijven over welke stijl van leiderschap nodig is voor de toekomst van de arbeid. Hoe kun je verwachten de antwoorden te hebben in een tijd als deze? Laat ik duidelijk zijn: ik heb niet alle antwoorden. Wat volgt zijn observaties die gezamenlijk een routekaart kunnen bieden naar effectief leiderschap voor de toekomst.
1. Leiderschap is moeilijk en niet voor de zwakkeren van hart. Onze samenleving beschouwt de term "leider" als een ereteken. Veel mensen streven dit etiket met overgave na in de hoop dat als zij maar genoeg ervaring en opleiding vergaren, zij de titel zullen krijgen. Daarop zeg ik: "genoeg"!
Als we met succes door deze pandemie willen navigeren en onze economieën opnieuw op de rails willen zetten, hebben we sterke leiders nodig. Dit is niet alleen beperkt tot de laatste MBA-afgestudeerden van de beste business schools ter wereld. Om effectief te leiden moeten we begrijpen dat leiderschap vele vormen kan aannemen, en vaak is de meest tegendraadse vorm het meest effectief.
2. Leiderschap gaat over weten hoe je de mensen om je heen kunt laten leren, groeien en ontwikkelen; idealiter in overeenstemming met de doelen van de organisatie. Om dit te doen, moeten leiders positieve gedragingen en individuen identificeren die de organisatie naar een doel zullen leiden. Wanneer gewenst gedrag wordt waargenomen, zou het moeten worden erkend en beloond om herhaling aan te moedigen.
Veel te vaak gaan we ervan uit dat het gewenste gedrag altijd hetzelfde is voor alle medewerkers. Dat is niet zo; elke medewerker is uniek en heeft een eigen rol te vervullen. Helaas geeft wetenschappelijk management de voorkeur aan een one size fits all benadering. Deze tactiek is ongelooflijk efficiënt maar resulteert vaak in gemiste kansen. Zoals Einstein zei, "iedereen is een genie, maar als je een vis beoordeelt op zijn vermogen om in een boom te klimmen, zal hij zijn hele leven blijven geloven dat hij dom is".
We moeten in gedachten houden dat werknemers willen leren; dat wil zeggen dat ze mettertijd beter willen worden in hun vak. Als ze dat niet willen, zitten ze waarschijnlijk in de verkeerde rol. En als leiders eenmaal weten wat er echt in het hart van een individu zit, moeten ze de werknemers uit de weg gaan. Niemand houdt ervan te worden verteld wat hij moet doen, maar toch doen veel te veel leiders precies dat. De meeste werknemers gedijen op autonomie en het moet worden omarmd.
3. Het is onmogelijk precies te zeggen wat de toekomst van de arbeid in petto heeft. Als wij amper twee maanden geleden hadden gezegd dat de hele wereldeconomie tot stilstand zou zijn gekomen, zouden wij zijn uitgelachen. Toch zitten we hier vandaag met een wereldeconomie die in alle opzichten stil ligt. Als gevolg daarvan beweren veel deskundigen momenteel dat de wereld van het werk volledig zal veranderen. Thuiswerken zal in overvloed voorkomen en telewerken zal de nieuwe norm worden. Maar wie weet het echt?
In zo'n dynamische omgeving moeten leiders wendbaar zijn, in staat om op elk moment van richting te veranderen. De wereld van het werk is veranderlijker en evolueert meer dan ooit tevoren. Dus als je afkerig bent van verandering, zul je het niet goed doen als leider. Dit is geen nieuw concept, maar de pandemie heeft de behoefte aan wendbaarheid exponentieel vergroot. Daarom moet dit vermogen de kern vormen van elke toekomstige leider. Effectieve leiders begrijpen dat ze een beroep moeten doen op de eigen motivatie van elk individu om te slagen, zodat vooruitgang kan worden geboekt en volgehouden.
4. Leiders moeten een gemeenschap opbouwen voor hun werknemers. Mensen gedijen op sociale verbondenheid; toch ziet sociale verbondenheid er heel verschillend uit tussen individuen. Niet alleen is er variatie in het soort interactie dat gewenst is, maar ook de frequentie en intensiteit variëren. Al te vaak wordt deze doelstelling uit handen gegeven aan de personeelsdienst en toegepast in een universele code. Dit is geen verantwoordelijkheid van de personeelsdienst. Dit is en zal de verantwoordelijkheid zijn van elke leider in elke organisatie; mensen samenbrengen om een gemeenschappelijk doel te bereiken.
Om een gemeenschap op te bouwen moet je je werknemers echt, echt leren kennen op een dieper niveau. Wat zijn hun eigenaardigheden? Wat vinden ze leuk? Wat motiveert of demotiveert hen? Wat houdt hen 's nachts wakker? Als je je werknemers zo goed kent, weet je als leider hoe je taken op hen moet afstemmen, wat de productiviteit zal schaden, met wie ze het best zullen samenwerken en hoe ze nieuwe uitdagingen kunnen aangaan.
Ik zou nalatig zijn als ik geen recept zou geven om in de toekomst een effectief leider te zijn. Ten eerste is het tijd om over te stappen van een focus op vaardigheden naar een focus op eigenschappen. Overdraagbare vaardigheden zijn van cruciaal belang, maar eigenschappen zoals empathie, nieuwsgierigheid, verbeelding, intuïtie en passie zullen in de toekomst van cruciaal belang zijn. Deze attributen zullen leiders in staat stellen hun werknemers echt goed te leren kennen in een one size fits one-modaliteit. Ten tweede stel ik voor dat we ons concentreren op de universele waarheden van de meeste volgelingen, zoals gepresenteerd door Tom Rath en Barry Conchie in hun boek "Strength Based Leadership". De meeste werknemers gedijen op vertrouwen, medeleven, stabiliteit en hoop. Hiervan zou ik willen stellen dat het bieden van hoop het meest krachtig is. Om Nelson Mandela te citeren: "Mogen je keuzes je hoop weerspiegelen, niet je angsten." Blijf leiding geven met hoop als je kompas en je team zal volgen.
Geschreven door Terry Gillis
CEO van Ahria Consultingeen CPIbedrijf