Wie Ralph Stogdill vor über 25 Jahren so eloquent feststellte: "Es gibt fast so viele Definitionen von Führung, wie es Personen gibt, die versucht haben, den Begriff zu definieren".
In vielerlei Hinsicht sind wir Opfer unserer eigenen Gedanken darüber geworden, was Führung ist. Jeffrey Pfeffer weist in seinem Buch darauf hin Führung BS: "Führungskräfte lassen ihre Leute, ihre Organisationen, die größere Gesellschaft und sogar sich selbst mit inakzeptabler Häufigkeit im Stich. Jeden Tag gibt es in den Nachrichten mehr Geschichten von versagenden Führungskräften." Dies wurde im Jahr 2015 geschrieben. Verbinden Sie die üblichen Komplexitäten der Führung von Organisationen mit einer globalen Pandemie und die Ergebnisse sind nicht überraschend.
In Anbetracht dieser Aussage mag es etwas arrogant erscheinen, einen Artikel darüber zu schreiben, welcher Führungsstil für die Zukunft der Arbeit benötigt wird. Wie kann man erwarten, in einer Zeit wie dieser die Antworten zu haben? Lassen Sie mich klarstellen: Ich habe nicht alle Antworten. Was folgt, sind Beobachtungen, die zusammengenommen einen Fahrplan in Richtung effektive Führung für die Zukunft.
1. Führen ist schwer und nichts für schwache Nerven. Unsere Gesellschaft betrachtet den Begriff "Führungskraft" als ein Ehrenabzeichen. Viele Menschen verfolgen dieses Etikett mit Hingabe, in der Hoffnung, dass sie, wenn sie genug Erfahrung und Bildung sammeln, den Titel erlangen werden. Dazu sage ich: "Genug"!
Wenn wir erfolgreich durch diese Pandemie navigieren und unsere Volkswirtschaften neu aufstellen wollen, brauchen wir starke Führungskräfte. Dies beschränkt sich nicht nur auf die neuesten MBA-Absolventen der besten Business Schools der Welt. Um effektiv zu führen, müssen wir verstehen, dass Führung viele Formen annimmt, und oft ist die Form, die am konträrsten ist, am effektivsten.
2. Bei der Führung geht es darum zu wissen, wie man die Menschen um sich herum dazu bringt, zu lernen, zu wachsen und sich zu entwickeln; idealerweise in Übereinstimmung mit den Zielen der Organisation. Um dies zu tun, müssen Führungskräfte positive Verhaltensweisen und Personen identifizieren, die die Organisation auf ein Ziel hinbewegen werden. Wenn gewünschte Verhaltensweisen beobachtet werden, sollten sie anerkannt und belohnt werden, um wiederholtes Auftreten zu fördern.
Viel zu oft gehen wir davon aus, dass erwünschte Verhaltensweisen immer für alle Mitarbeiter gleich sind. Das ist nicht der Fall; jeder Mitarbeiter ist einzigartig und hat eine eigene Rolle zu spielen. Leider bevorzugt das wissenschaftliche Management eine Einheitsgröße für alle. Diese Taktik ist unglaublich effizient, führt aber oft zu verpassten Chancen. Wie Einstein sagte: "Jeder ist ein Genie, aber wenn man einen Fisch nach seiner Fähigkeit beurteilt, auf einen Baum zu klettern, wird er sein ganzes Leben lang glauben, dass er dumm ist."
Wir müssen uns vor Augen halten, dass Mitarbeiter lernen wollen; das heißt, sie wollen mit der Zeit besser in ihrem Handwerk werden. Wenn sie das nicht wollen, sind sie wahrscheinlich in der falschen Rolle. Und sobald Führungskräfte wissen, was wirklich in einem Menschen steckt, müssen sie den Mitarbeitern aus dem Weg gehen. Niemand mag es, wenn man ihm sagt, was er tun soll, doch viel zu oft tun viele Führungskräfte genau das. Die meisten Mitarbeiter blühen auf, wenn sie autonom sind, und das muss man ihnen zugestehen.
3. Es ist unmöglich, genau zu sagen, was die Zukunft der Arbeit bringt. Hätten wir noch vor zwei Monaten gesagt, dass die gesamte Weltwirtschaft zum Stillstand kommt, wären wir ausgelacht worden. Doch heute stehen wir hier mit einer Weltwirtschaft, die so gut wie stillsteht. Infolgedessen behaupten derzeit viele Experten, dass sich die Arbeitswelt komplett verändern wird. Heimarbeitsszenarien wird es zuhauf geben und Telearbeit wird die neue Norm werden. Aber wer weiß das wirklich?
In einem so dynamischen Umfeld müssen Führungskräfte agil sein und in der Lage, die Richtung in einem Moment zu ändern. Die Arbeitswelt ist flüssiger und entwickelt sich weiter als je zuvor. Wenn Sie also Veränderungen gegenüber abgeneigt sind, werden Sie als Führungskraft nicht gut abschneiden. Dies ist kein neues Konzept, aber die Pandemie hat den Bedarf an Agilität exponentiell vergrößert. Daher sollte diese Fähigkeit das Herzstück einer jeden zukünftigen Führungskraft sein. Effektive Führungskräfte wissen, dass sie die Eigenmotivation jedes Einzelnen anzapfen müssen, um erfolgreich zu sein, damit Fortschritte gemacht und aufrechterhalten werden können.
4. Führungskräfte müssen eine Gemeinschaft für ihre Mitarbeiter aufbauen. Menschen leben von sozialer Verbundenheit, doch diese sieht von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich aus. Nicht nur die Art der gewünschten Interaktion ist unterschiedlich, sondern auch die Häufigkeit und Intensität. Allzu oft wird diese Zielsetzung an die Personalabteilung weitergereicht und in einem universellen Code angewandt. Dies ist keine Aufgabe der Personalabteilung. Dies ist und wird die Verantwortung jeder Führungskraft in jeder Organisation sein; Menschen zusammenzubringen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Um eine Gemeinschaft aufzubauen, müssen Sie Ihre Mitarbeiter wirklich auf einer tieferen Ebene kennenlernen. Was sind ihre Macken? Was sind ihre Vorlieben? Was motiviert oder demotiviert sie? Was hält sie nachts wach? Wenn Sie Ihre Mitarbeiter so gut kennen, wissen Sie als Führungskraft, wie Sie Aufgaben auf sie zuschneiden können, was der Produktivität abträglich sein wird und mit wem sie am besten zusammenarbeiten und wie sie neue Herausforderungen meistern können.
Ich wäre nachlässig, wenn ich nicht ein Rezept anbieten würde, um in Zukunft eine effektive Führungskraft zu sein. Erstens ist es an der Zeit, sich von einem Fokus auf Fähigkeiten zu einem Fokus auf Attribute zu bewegen. Übertragbare Fähigkeiten sind wichtig, aber Eigenschaften wie Empathie, Neugier, Vorstellungskraft, Intuition und Leidenschaft werden in Zukunft entscheidend sein. Diese Eigenschaften werden es den Führungskräften ermöglichen, ihre Mitarbeiter wirklich gut kennenzulernen, und zwar auf eine Art und Weise, die für alle passt. Zweitens schlage ich vor, sich auf die universellen Wahrheiten der meisten Follower zu konzentrieren, wie sie von Tom Rath und Barry Conchie in ihrem Buch "Strength Based Leadership" vorgestellt werden. Die meisten Mitarbeiter gedeihen auf Vertrauen, Mitgefühl, Stabilität und Hoffnung. Von diesen würde ich behaupten, dass die Vermittlung von Hoffnung am stärksten ist. Um Nelson Mandela zu zitieren: "Mögen Ihre Entscheidungen Ihre Hoffnungen widerspiegeln, nicht Ihre Ängste." Führen Sie weiterhin mit Hoffnung als Ihrem Kompass und Ihr Team wird Ihnen folgen.
Geschrieben von Terry Gillis
CEO von Ahria Beratung, eine CPIFirma