Los líderes ineficaces pueden esconderse a plena vista en muchas organizaciones, incluso en aquellas que suelen asociarse con un gran liderazgo. A menudo, lo único que revelará los retos o defectos del líder es la valentía de uno o más miembros del equipo para "quejarse" de los comportamientos del líder.
Casi siempre es el último recurso, y con razón. Arriesgarse a dar una opinión constructiva o negativa no solicitada sobre un líder puede ser un movimiento que limite la carrera, tanto si la opinión se da directamente al líder como si se salta de nivel a otro líder.
Cuando los miembros del equipo se protegen a sí mismos reteniendo la retroalimentación, las consecuencias para la organización son igualmente limitantes. Los comportamientos de liderazgo impulsan el compromiso, la retención, el rendimiento y la innovación, para bien o para mal. Un buen liderazgo es un buen negocio.
Entonces, ¿cómo podemos impulsar una cultura de liderazgo responsable en nuestras organizaciones y cómo podemos crear sistemas que puedan detectar el liderazgo ineficaz antes de que el daño esté hecho? Un reciente estudio del Institute for Corporate Productivity (i4cp), titulado Crear una cultura de alto rendimientoLa Comisión Europea, por su parte, sugiere que el fomento de la autoconciencia y la transparencia son las claves del éxito.
Pedir sincera y genuinamente la retroalimentación de manera consistente es una de las maneras más simples en que nosotros, como líderes, podemos modelar la responsabilidad. El acto de hacernos vulnerables como líderes es una de las cosas más poderosas que podemos hacer para transformar las relaciones con nuestros equipos. Un famoso estudio sobre los programas de desarrollo del liderazgo dirigido por Marshall Goldsmith y Howard Morgan en 2004 descubrió que los líderes individuales que adquieren conciencia de sí mismos a través de un proceso de evaluación de 360 grados, y que luego hacen un seguimiento con sus colegas en relación con sus propios retos y prioridades de desarrollo del liderazgo, fueron considerados mucho más eficaces como líderes tanto por sus subordinados directos como por sus compañeros. Y lo que es aún más importante, el estudio de Goldsmith Morgan relacionó el grado en que los líderes discutían abiertamente sus retos/prioridades de desarrollo con el grado en que sus colegas los percibían como líderes eficaces. Cuanto más transparentes eran sobre su propio desarrollo como líderes, más eficaces se les consideraba.
Lo primero que podemos hacer para mejorar la eficacia del liderazgo es establecer un proceso de retroalimentación. Pedir proactivamente la retroalimentación comunica que se trata de una prioridad personal, y que estamos comprometidos con una comunicación abierta y honesta. Cuando se hace bien, indica confianza y madurez como líder. Programar con antelación da a ambos participantes tiempo para prepararse cuidadosamente para la conversación.
La forma en que respondemos a los comentarios es de suma importancia. Debemos concentrarnos en comprender la retroalimentación y resistir la tentación de abordarla en la reunión. Permanecer en la pregunta el tiempo suficiente para comprender qué comportamientos nos están obstaculizando, y qué impacto están teniendo esos comportamientos en la persona que proporciona la retroalimentación. La persona que proporciona el feedback debe salir de la reunión sintiéndose apreciada por haberse tomado el tiempo de preparar y mantener la conversación. Debe sentirse validada.
Si queremos que la responsabilidad del liderazgo se convierta en parte del tejido de la cultura organizativa, debemos poner en marcha sistemas que faciliten una retroalimentación honesta, detecten a tiempo los comportamientos negativos del liderazgo y apoyen el desarrollo del líder individual y/o las consecuencias correspondientes.
El sistema de gestión del rendimiento de la empresa es un lugar obvio para empezar, pero el mero hecho de tener un sistema no será una cura para todo. Las mejores organizaciones saben que la clave es tener un sistema coherente, utilizado eficazmente y reforzado. Con demasiada frecuencia, el proceso de gestión del rendimiento es complejo, confuso y se aplica de forma incoherente en las organizaciones, y la tradicional revisión anual del rendimiento es temida por los líderes y los subordinados por igual, como resultado.
El estudio de i4cp descubrió que muchas organizaciones de alto rendimiento hacen grandes esfuerzos no sólo para compartir la información sobre los criterios de evaluación del rendimiento, sino también para asegurarse de que todos los empleados comprenden dichos criterios.
Los coaches desempeñan un papel cada vez más importante en el desarrollo del liderazgo y la gestión del rendimiento de las organizaciones, y por buenas razones. El estudio de i4cp revela un fuerte vínculo entre el rendimiento de una organización en el mercado y los sistemas de gestión del rendimiento que llevan incorporado el coaching. En resumen, si una organización quiere influir en los resultados, añadir un componente de coaching es un buen paso.
Los coaches externos se centran en la interiorización de los comentarios, la creación de un plan de desarrollo sustantivo y la preparación de conversaciones de seguimiento y responsabilidad con los colegas. La participación de entrenadores externos en este contexto añade un grado de seguridad, rigor y responsabilidad al proceso de planificación del desarrollo que es difícil de reproducir internamente. Los líderes individuales son más capaces de examinar e interiorizar los comentarios, de cambiar sus propios comportamientos y de abordar las causas fundamentales de esos comportamientos con un entrenador de confianza.rd parte con la que no trabajan todos los días y que no está incrustada en una red de conexiones internas.
Tanto si es un líder de capital humano en una gran organización con sofisticados sistemas de gestión del talento, como si es una pequeña organización con poca o ninguna infraestructura de RRHH, hay varias preguntas que debería hacerse para desarrollar una cultura de responsabilidad de liderazgo.
Las respuestas a estas preguntas deberían revelar algunas oportunidades de mejora y, con suerte, algunas victorias tempranas.
Kevin Osborne's se centra en facilitar el crecimiento de Career Partners International - Seattle/Waldron en todas las áreas de práctica y en la consultoría de proyectos seleccionados. A Kevin le apasiona facilitar el proceso de desarrollo del liderazgo y de la organización al tiempo que fomenta las relaciones con los clientes.
Como director general de i4cp, Kevin Oakes proporciona dirección y visión estratégicas, y es responsable de las operaciones generales de la organización. Kevin ha sido un pionero en el campo del capital humano durante los últimos 15 años, y es un autor frecuente y orador principal internacional sobre temas como la gestión del talento, el liderazgo, la innovación, las métricas y el aprendizaje estratégico en las organizaciones.
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