Líderes ineficazes podem esconder-se à vista de muitas organizações, mesmo aquelas frequentemente associadas a uma grande liderança. Muitas vezes, a única coisa que irá revelar os desafios ou falhas do líder é a coragem de um ou mais membros da equipa para "reclamar" sobre os comportamentos do líder.
É quase sempre um último recurso, e por uma boa razão. Correr o risco de fornecer feedback construtivo ou negativo não solicitado sobre um líder pode ser uma medida limitadora da carreira - quer o feedback seja fornecido directamente ao líder, quer por salto de nível para outro líder.
Quando os membros da equipa se protegem a si próprios através da retenção de feedback, as consequências para a organização são igualmente limitativas. Os comportamentos de liderança conduzem ao envolvimento, retenção, desempenho e inovação - para o melhor ou para o pior. Uma boa liderança é um bom negócio.
Então, como podemos conduzir uma cultura de liderança responsável nas nossas organizações, e como podemos criar sistemas que possam detectar uma liderança ineficaz antes que o dano tenha sido feito? Um estudo de investigação recente do Institute for Corporate Productivity (i4cp), intitulado Criação de uma Cultura de Alto Desempenho, sugere que encorajar a auto-consciencialização e a transparência são as chaves para o sucesso.
Gananciosa e genuinamente pedir feedback numa base consistente é uma das formas mais simples que nós, como líderes, podemos modelar a responsabilidade. O acto de nos tornarmos vulneráveis como líderes é uma das coisas mais poderosas que podemos fazer para transformar as nossas relações com as nossas equipas. Um famoso estudo sobre programas de desenvolvimento de liderança liderado por Marshall Goldsmith e Howard Morgan em 2004 descobriram que os líderes individuais que ganham auto-conhecimento através de um processo de avaliação de 360 graus, e que depois acompanharam os seus colegas no que diz respeito aos seus próprios desafios e prioridades de desenvolvimento de liderança, foram vistos como muito mais eficazes como líderes tanto pelos seus relatórios directos como pelos seus pares. Talvez ainda mais importante, o estudo do Goldsmith Morgan relacionou o grau em que os líderes discutiram abertamente os seus desafios/prioridades de desenvolvimento com o grau em que os seus colegas os encaravam como líderes eficazes. Quanto mais transparentes eram sobre o seu próprio desenvolvimento como líderes, mais eficazes eram vistos como tal.
A primeira coisa que podemos fazer para melhorar a eficácia da liderança é estabelecer um processo de feedback. Pedir feedback de forma proactiva comunica que esta é uma prioridade pessoal, e que estamos empenhados numa comunicação aberta e honesta. Quando feito correctamente, assinala confiança e maturidade como líder. O agendamento com antecedência dá a ambos os participantes tempo para se prepararem pensativamente para a conversa.
A forma como respondemos então ao feedback é da maior importância. Devemos permanecer concentrados na compreensão do feedback e resistir à tentação de o abordar na reunião. Permanecer na questão o tempo suficiente para compreender quais os comportamentos que se atravessam no nosso caminho, e que impacto esses comportamentos estão a ter na pessoa que fornece o feedback. A pessoa que fornece o feedback deve afastar-se da reunião, sentindo-se apreciada por ter tido tempo para se preparar e ter a conversa. Deverão sentir-se validados.
Se queremos que a responsabilidade da liderança se torne parte do tecido da cultura organizacional, temos de criar sistemas para facilitar um feedback honesto, detectar precocemente comportamentos de liderança negativos, e apoiar o desenvolvimento individual de líderes e/ou consequências em conformidade.
O sistema de gestão do desempenho da empresa é um local óbvio para começar, mas ter simplesmente um sistema não será uma cureall. As organizações de topo sabem que ter um sistema consistente, efectivamente utilizado e reforçado é fundamental. Com demasiada frequência, o processo de gestão do desempenho é complexo, confuso, e aplicado de forma inconsistente nas organizações, e a tradicional revisão anual do desempenho é temida tanto pelos líderes como pelos subordinados, como resultado disso.
O estudo i4cp concluiu que muitas organizações de elevado desempenho dão grandes passos para não só partilhar informação sobre critérios de avaliação de desempenho, mas também para garantir que os critérios são compreendidos por todos os funcionários.
Os treinadores estão a desempenhar um papel cada vez mais importante no desenvolvimento da liderança e nos esforços de gestão do desempenho de uma organização, e por uma boa razão. O estudo i4cp revela uma forte ligação entre o desempenho do mercado de uma organização e os sistemas de gestão do desempenho que têm o coaching incorporado neles. Em suma, se uma organização quer ter impacto nos resultados, acrescentar uma componente de coaching é um bom passo.
Os treinadores externos concentram-se na interiorização do feedback, na criação de um plano de desenvolvimento substantivo, e na preparação de conversas de acompanhamento e responsabilização com os colegas. O envolvimento de coaches externos neste contexto acrescenta um grau de segurança, rigor, e responsabilidade ao processo de planeamento do desenvolvimento que é difícil de replicar internamente. Os líderes individuais são mais capazes de examinar e interiorizar o feedback, de mudar os seus próprios comportamentos, e de abordar as causas profundas desses comportamentos com um 3rd festa com a qual não trabalham todos os dias e que não está inserida numa teia de ligações internas.
Quer seja um líder de capital humano numa grande organização com sistemas sofisticados de gestão de talentos, ou uma pequena organização com pouca ou nenhuma infra-estrutura de RH, há várias questões que deve colocar a fim de desenvolver uma cultura de responsabilidade de liderança.
As respostas a estas perguntas devem revelar algumas oportunidades de melhoria e, espera-se, algumas vitórias antecipadas.
Kevin Osborne's O foco está em facilitar o crescimento de Career Partners International - Seattle/Waldron através de áreas de prática e consultoria em projectos seleccionados. Kevin é apaixonado por facilitar o processo de liderança e desenvolvimento organizacional, ao mesmo tempo que promove as relações com os clientes.
Como CEO da i4cp, Kevin Oakes fornece direcção estratégica e visão, e é responsável pelas operações globais da organização. Kevin tem sido um pioneiro no campo do capital humano nos últimos 15 anos, e é um autor frequente e orador internacional sobre tópicos como a gestão de talentos, liderança, inovação, métrica e aprendizagem estratégica nas organizações.
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