Ineffektive Führungspersönlichkeiten können sich in vielen Organisationen, selbst in solchen, die oft mit großer Führungsstärke in Verbindung gebracht werden, vor aller Augen verstecken. Oftmals ist das Einzige, was die Herausforderungen oder Fehler des Leiters offenbart, der Mut eines oder mehrerer Teammitglieder, sich über das Verhalten des Leiters zu "beschweren".
Es ist fast immer ein letzter Ausweg, und das aus gutem Grund. Das Risiko, unaufgefordert konstruktives oder negatives Feedback zu einer Führungskraft zu geben, kann eine karrierebegrenzende Maßnahme sein - unabhängig davon, ob das Feedback direkt an die Führungskraft oder durch Überspringen der Ebene zu einer anderen Führungskraft gegeben wird.
Wenn sich die Teammitglieder durch das Zurückhalten von Feedback schützen, sind die Konsequenzen für die Organisation ebenso begrenzt. Führungsverhalten fördert Engagement, Bindung, Leistung und Innovation - im Guten wie im Schlechten. Gute Führung ist ein gutes Geschäft.
Wie können wir also eine Kultur der verantwortlichen Führung in unsere Organisationen bringen, und wie können wir Systeme schaffen, die ineffektive Führung erkennen können, bevor der Schaden entstanden ist? Eine aktuelle Forschungsstudie des Institute for Corporate Productivity (i4cp) mit dem Titel Schaffung einer Hochleistungskulturlegt nahe, dass die Förderung des Selbstbewusstseins und der Transparenz der Schlüssel zum Erfolg ist.
Die ernsthafte und aufrichtige Bitte um Feedback auf einer konsistenten Basis ist eine der einfachsten Möglichkeiten, wie wir als Führungskräfte Rechenschaftspflicht vorleben können. Der Akt, uns als Führungskräfte verwundbar zu machen, ist eines der mächtigsten Dinge, die wir tun können, um unsere Beziehungen zu unseren Teams zu verändern. Eine berühmte Studie über Programme zur Entwicklung von Führungskräften unter der Leitung von Marshall Goldsmith und Howard Morgan aus dem Jahr 2004 fanden heraus, dass einzelne Führungskräfte, die durch einen 360-Grad-Bewertungsprozess Selbstbewusstsein gewinnen und dann mit ihren Kollegen hinsichtlich ihrer eigenen Herausforderungen und Prioritäten bei der Führungsweiterbildung nachhaken, sowohl von ihren direkten Vorgesetzten als auch von ihren Kollegen als weitaus effektiver als Führungskräfte angesehen werden. Vielleicht noch wichtiger ist, dass die Goldsmith-Morgan-Studie den Grad, in dem Führungskräfte ihre Entwicklungsherausforderungen/Prioritäten offen diskutieren, mit dem Grad verknüpft, in dem ihre Kollegen sie als effektive Führungskräfte wahrnehmen. Je transparenter sie über ihre eigene Entwicklung als Führungspersönlichkeiten waren, desto wirksamer wurden sie wahrgenommen.
Das erste, was wir tun können, um die Effektivität der Führung zu verbessern, ist die Einrichtung eines Feedback-Prozesses. Das proaktive Einholen von Feedback zeigt, dass dies eine persönliche Priorität ist und dass wir uns zu einer offenen und ehrlichen Kommunikation verpflichtet haben. Wenn es richtig gemacht wird, signalisiert es Vertrauen und Reife als Führungskraft. Die Planung im Voraus gibt beiden Teilnehmern Zeit, sich sorgfältig auf das Gespräch vorzubereiten.
Wie wir dann auf das Feedback reagieren, ist von größter Bedeutung. Wir müssen uns darauf konzentrieren, das Feedback zu verstehen und der Versuchung widerstehen, es in der Sitzung anzusprechen. Bleiben Sie lange genug in der Frage, um zu verstehen, welche Verhaltensweisen uns im Weg stehen und welche Auswirkungen diese Verhaltensweisen auf die Person haben, die das Feedback gibt. Die Person, die die Rückmeldung gibt, sollte das Gefühl haben, dass sie sich die Zeit für die Vorbereitung und das Gespräch genommen hat. Sie sollten sich bestätigt fühlen.
Wenn wir wollen, dass die Rechenschaftspflicht von Führungskräften Teil des Gefüges der Organisationskultur wird, müssen wir Systeme einrichten, die ein ehrliches Feedback ermöglichen, negatives Führungsverhalten frühzeitig erkennen und die individuelle Entwicklung von Führungskräften und/oder die entsprechenden Konsequenzen unterstützen.
Das Enterprise Performance Management-System ist ein offensichtlicher Ansatzpunkt, aber ein System allein wird kein Allheilmittel sein. Spitzenorganisationen wissen, dass ein konsistentes, effektiv genutztes und verstärktes System der Schlüssel ist. Zu oft ist der Leistungsmanagementprozess in Organisationen komplex, verwirrend und wird uneinheitlich angewendet, und die traditionelle jährliche Leistungsüberprüfung wird daher von Führungskräften und Untergebenen gleichermaßen gefürchtet.
Die i4cp-Studie ergab, dass viele leistungsstarke Unternehmen große Anstrengungen unternehmen, um nicht nur Informationen über Leistungsbeurteilungskriterien auszutauschen, sondern auch sicherzustellen, dass die Kriterien von allen Mitarbeitern verstanden werden.
Coaches spielen aus gutem Grund eine immer wichtigere Rolle bei der Führungsentwicklung und dem Leistungsmanagement einer Organisation. Die i4cp-Studie zeigt eine starke Verbindung zwischen der Marktleistung eines Unternehmens und den Leistungsmanagementsystemen, die mit Coaching verbunden sind. Kurz gesagt, wenn eine Organisation das Endergebnis beeinflussen will, ist das Hinzufügen einer Coaching-Komponente ein guter Schritt.
Externe Coaches konzentrieren sich auf die Verinnerlichung des Feedbacks, die Erstellung eines substanziellen Entwicklungsplans und die Vorbereitung von Folge- und Verantwortungsgesprächen mit Kollegen. Das Engagement externer Trainer in diesem Zusammenhang verleiht dem Entwicklungsplanungsprozess ein Maß an Sicherheit, Strenge und Verantwortlichkeit, das intern nur schwer nachzubilden ist. Einzelne Führungskräfte sind besser in der Lage, Rückmeldungen zu untersuchen und zu verinnerlichen, ihr eigenes Verhalten zu ändern und die Ursachen für dieses Verhalten mit einem vertrauenswürdigen 3rd Partei, mit der sie nicht jeden Tag zusammenarbeiten und die nicht in ein Netz interner Verbindungen eingebettet ist.
Ob Sie als Führungskraft im Bereich Humankapital in einer großen Organisation mit ausgeklügelten Talentmanagementsystemen oder in einer kleinen Organisation mit wenig bis gar keiner HR-Infrastruktur tätig sind, es gibt mehrere Fragen, die Sie sich stellen sollten, um eine Kultur der Verantwortlichkeit der Führungskräfte zu entwickeln.
Die Antworten auf diese Fragen sollten einige Möglichkeiten zur Verbesserung und hoffentlich auch einige frühe Siege aufzeigen.
Kevin Osborne's Der Schwerpunkt liegt auf der Förderung von Career Partners International - Seattle/Waldron's Wachstum in allen Praxisbereichen und der Beratung bei ausgewählten Projekten. Kevin ist leidenschaftlich daran interessiert, den Prozess der Führungs- und Organisationsentwicklung zu erleichtern und gleichzeitig die Kundenbeziehungen zu fördern.
Als CEO von i4cp, Kevin Oakes gibt die strategische Richtung und Vision vor und ist für den gesamten Betrieb der Organisation verantwortlich. Kevin war in den letzten 15 Jahren ein Pionier auf dem Gebiet des Humankapitals und ist ein häufiger Autor und internationaler Hauptredner zu Themen wie Talentmanagement, Führung, Innovation, Metriken und strategisches Lernen in Organisationen.
Career Partners International bietet erstklassige Talentmanagement-Dienstleistungen für Unternehmen jeder Größe. Ihre Büros auf der ganzen Welt helfen bewerten, sich, entwickelnund Übergang Talente in jeder Branche. Um mehr über Career Partners International zu erfahren und darüber, wie Sie die Leistung Ihres Unternehmens maximieren können, wenden Sie sich bitte an ein Büro in Ihrer Nähe oder Kontaktieren Sie uns heute!