我们的许多客户希望在我们见面时讨论他们的员工参与度。在我们进行这种对话之前，我总是试图澄清他们想讨论的关于员工参与的具体内容。很多时候，我听到的回答是对员工基础的支持或衡量，因为他们在年度参与度调查中与去年的结果进行了排名。各种领域为你提供了一个关于你的劳动力 "参与程度 "的累积分数。据称，分数越高，你的员工队伍就越有效率和生产力。
虽然在大多数人看来，这似乎是一个估计劳动力 "参与度 "的正确方法，但我认为，在理解 "参与度驱动因素 "以及为什么它们被认为是有价值的方面做出更多努力可能是一个更有效的做法。
我们都是独特而多样的人，有着不同的欲望、梦想、目标、雄心和抱负。这一点在工作场所中是最明显的。每个人都带着各种驱动力出现在工作中，这些驱动力使他们能够每天发挥作用并履行其职责。这些驱动力是随着时间的推移而采用或发展的，可能是一代人的，也可能是文化上的。对于一些人来说，这是他们的家庭和经济义务。对其他人来说，这是工作的使命/目的，是通往另一个行业/角色的垫脚石，或必要的经验。这样的例子不胜枚举。在某些情况下，公司的举措恰好与在那里工作的员工的举措相同或相似。然而，在大多数情况下，有一些不一致的地方。公司进一步提高利润率的驱动力对员工的吸引力可能与他们为某一慈善事业做好事的愿望不一样。
我认为，这就是伟大的雇主真正挺身而出迎接挑战的地方。
重要的是，公司要善于在激励个人的概念和激励公司的概念之间建立催化剂。例如，如果公司的成功驱动力是客户服务响应度，那么将这一目标转化为有意义和有成就感的员工目标的方式可能是举办最关爱员工的比赛。如果团体协作已被证明有利于公司的成果，一个好的相关的员工倡议可能是运行一个项目，为员工建立 "家庭单位"，让他们在其中一起工作，并在情感上有所依靠。在大多数情况下，参与的最佳驱动力是那些吸引我们固有的安全感、人性和社会需求。
我父亲曾经说过，"爱是男人为之而死，婴儿为之而哭"。也许这句话并不完全适用于我们的话题，但有点提醒我们，忽视员工群体中个人的基本驱动力可能是灾难性的。我当然不是说公司应该每天都迎合员工的奇思妙想。相反，我认为了解员工群体的基本驱动力是谨慎和明智的，这样你作为雇主就可以最好地设计你的参与驱动力，以适应你的员工的更大吸引力。
如果在员工环境中存在 "脱离"，我更愿意将其称为当前的利益错位。
巴特负责销售和市场营销，是美国国际开发署的合伙人。 职业伙伴国际 - 科罗拉多.在过去的14年中，他一直从事销售/业务开发工作，其中9年直接为大公司的人力资源组织提供咨询。巴特在内布拉斯加州奥马哈的贝尔维尤大学就读，并在那里开始了他的职业生涯。
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