For første gang i historien arbeider fire generasjoner side om side. Selv om ulike verdier, erfaringer, stiler og aktiviteter kan noen ganger opprette misforståelser og frustrasjoner, vil organisasjoner som velger å utvikle lederskap hele generasjoner få et konkurransefortrinn.
På kort sikt, vil 70 millioner Baby Boomers pensjonere seg. Generasjon X, en aldersgruppe med forskjellige verdier og prioriteringer enn Boomers, antar lederstillinger. Andre halvdel av Millennials (referert til som generasjon Z) vil bli med tidligere Millennials (generasjon Y) og angi arbeidsplassen. Disse Skift opprettes uten tvil det største demografiske skiftet i moderne arbeidsstyrken.
Pew Research Center publisert en papir peke på noen av sosiale og kulturelle dynamikken i tusenårsrikets generasjon, fra deres blir digitale innfødte til deres avdelingen fra tradisjonelle institusjoner. Men som neste generasjon forlater skolen og går inn i arbeidsstyrken, finner vi muligheter til å trekke på tradisjonelle lederskap verdier å hjelpe dem å assimilere inn organisasjonskultur. Dan Schawbel, en ledende ekspert på arbeidsplassen trender og generasjonsskifte forskjeller, nylig tilbudt en webseminar for å fokusere på betydningen av å klare å rekruttere, beholder og engasjere Millennials.
Akkurat som andre typer mangfold har opprettet assimilering utfordringer for ledere, så vil generasjonsskifte mangfold. Hver av de fire generasjonene (Baby Boomers, generasjon X, Generasjon Y og generasjon Z) har forskjellige holdninger om arbeid, arbeid-livet integrasjon, belønninger og foretrukne arbeidsstiler. I tillegg har hver generasjon distinkte skillsets om overføring av kunnskap, teknologi, kommunikasjon og muligheten til å arbeide effektivt i team. Assimilere generasjonene i arbeidslivet i dag er en kritisk del av noen sterke forretningsplan. Ledere som gjenkjenner muligheter til å tiltrekke og beholde topp talent, utvikle deres neste generasjons ledelse og innlemme etterfølgerplanlegging og målrettet rekruttering innsats er rustet til å lykkes selv som arbeidskraft demografi endres.
Den gode nyheten er at til tross for forskjellene i generasjoner, det er mange likheter i hva ansatte ser etter:
Først og fremst er kompetente ledere. Hver generasjon forventer deres ledere til å vite hva de gjør i form av både teknisk og mennesker ferdigheter. De krever ærlighet og åpenhet. Likeledes de vil være kompetent ledere, men ikke vet hvordan. Utvikle ledelsesmessig kapasitet på tvers av generasjoner vil holde organisasjoner attraktiv for nye talenter. I dag, ifølge Schawbels analyse av forskningen, en av fire Generasjon Y arbeidere er i en administrasjonsrolle, og de fleste føler uforberedt på å føre.
Andre, hver person søker meningsfulle arbeid. Hver arbeider ønsker å være en del av en vellykket, høytytende organisasjon. Arbeidet skal være utfordrende, men det kan fullføres innen rimelig tid. Hvordan dette verket ser ut, er forskjellig fra generasjon til generasjon. Selv om flere seniorarbeidere er glade for å jobbe med et langsiktig prosjekt og i en individuell bidragsrolle, er yngre arbeidere mer fokusert på formålsdrevet arbeid, samarbeidende prosjektteam og på rask suksess. Nullstilling til hvordan arbeidet delegeres og utføres, vil hjelpe ledere med å levere resultater.
Neste, alle ønsker å bli anerkjent for sitt bidrag. Innholdet i den og kan endres fra generasjon til generasjon, men prinsippet forblir den samme. Undersøkelsen arbeidet i organisasjoner viser igjen og igjen at dette er et område av bekymring for arbeidstakere. Ledere dele spesielle utfordringer å beholde noen av de beste utdannet, variert og ambisiøse arbeiderne sett i år. Disse ansatte krever ulike belønninger og anerkjennelsessystemet og en leder som er aktivt engasjert og tilnærminger dem som sin coach.
Ytelsesstyring er fortsatt et problem for ledere. Arbeidere kan ikke ansettes hvis de ikke vet hvordan de gjør. Mens timingen og innholdet av tilbakemeldingene avvike fra grupper, er tilbakemeldinger viktig. Men er veien feedback er mottatt på tvers av generasjonene forskjellige. Forskning viser til det faktum at tusenårsrikets generasjon krever hyppigere tilbakemelding samt mer eksplisitt mål og forventninger. På hælene av "helikopter foreldre" og utdanning rubrikkene, yngre arbeidstakere krever ledere å bruke coaching og undervisning som en del av deres ytelse styringssystem.
Til slutt, ledere må være oppmerksom på arbeidsliv integrering. Hver person har et annet behov for å balansere tiden de bruker på jobben og sin personlige tid. Noen jobber for å leve; andre lever for å jobbe. Å bygge en ledelsesrørledning som er klar over generasjonsbehovet for fleksibilitet og balanse, vil bidra til å engasjere og beholde på tvers av arbeidsstyrken.
Muligheten til å dra nytte "Millennials '' ferdigheter kan drive organisasjoner frem av capitalizing på sin nimbleness med teknologi og nettverk, komfort med innovasjon og kreativitet, og fokusert klarhet på misjon og formål.
Selskaper kan få et konkurransefortrinn ved vurdere generasjonsskifte behov unik organisatoriske kultur, så begynner å utforske alternativer som kan tilpasses for å tiltrekke og beholde yngre arbeidstakere og ansette en solid assimilering plan for nyansatte. Tusenårsrikets arbeidere leter etter selskaper som tilbyr samarbeid, fleksibilitet, coaching og veiledning, og et sett med tilsvarende kulturelle attributtene der de føler engasjert.
For for organisasjoner å klare seg selv å administrere gjennom "youth boble", foreslår vi vurderer følgende faktorer:
Knowledge Management: Det finnes muligheter for å håndtere kunnskap gjennom generasjonsskiftet og i en periode fylt med konstant informasjonsflyt. Historisk kunnskap og systemtenkning kan bli avfeid av yngre generasjoner som leter etter det raske svaret i stedet for å arbeide for å løse problemet på egen hånd. Deres instinkt er å forfølge fart over nøyaktighet. Å utnytte kraften til de yngre arbeiderne som også har brukt mesteparten av sine formative år på å jobbe i grupper i stedet for individuelt, kan hjelpe organisasjoner å utnytte alle sine kompetanse samtidig som de integrerer institusjonell kunnskap med teknologi.
Rekruttering og oppbevaring: Kombinasjonen av uavhengighet oppnådd fra kraftig, mobil teknologi og den konstante følelsen av bekreftelse fra foreldrene har gitt en følelse av berettigelse i Millennials som kan sees på som et tveegget sverd. De har ressurser og initiativ til å gjøre positive endringer der de ser behovet, men har kanskje ikke den erfaringen som er nødvendig for å vite hva som skal til for å holde ut. Selv om det å jobbe for den samme arbeidsgiveren over en lengre periode var et stolthet for Baby Boomers og en nødvendighet for Generasjon X, vil Millennials sannsynligvis se på seg selv som funksjonelle eksperter som bruker sine tekniske ferdigheter til å bli interne konsulenter, fikse et problem og deretter gå videre. Å beholde ansatte i en tid med gratis byrå gir organisasjoner muligheter til å utforske det å hjelpe neste generasjon med å styre karrieren og identifisere realistiske suksessmuligheter.
Engasjement: I enhver organisasjon er resultatene bedre over hele linjen når arbeidere er engasjert. Grunnleggende for engasjement er tilbakemelding. Tradisjonell tilbakemelding er sentrert om utvikling og individuell prestasjon. Den nyeste generasjonen vokste opp i en ånd av samarbeid og en "alle er en vinner" -mentalitet og kan derfor være uerfaren med et ytelsesstyringssystem fokusert på beregninger og mangler. De kan være mer interessert i hvordan teamet og bedriften har det og mindre interessert i individuell utvikling og konkurranse. Organisasjoner som setter en ny linse på hvordan ansatte blir vurdert, anerkjent og belønnet, vil dra nytte av lojaliteten neste generasjon vil vise.
Vi begynner allerede en rystende overgang på arbeidsplassen. Noen organisasjoner opplever store tilstrømningen av Millennials; andre har ikke påvirkes. I det neste tiåret oss alle vil ta avgjørelser om hvordan best å oppnå resultater og i alle tilfeller, er nøkkelen til suksess lederskap-ledelsen å analysere miljøet, produsere en klar og overbevisende visjon og lede de sentrale lederne som oversette strategi til handling. I tiden fremover er spennende, og de som er forberedt og proaktiv finner en bedre organisasjon fordi initiativer er integrert og skreddersydd for å passe både kultur og gjeldende arbeiderne.
Adena E. Johnston, MA, MSOD, ACC
Visepresident og praksisleder, talentutvikling
CCI-rådgivning