Unabhängig davon, ob Ihre Organisation den zeitgemäßen Fluss von jahrelangen/laufenden Echtzeit-Leistungs-Feedback-Prozessen übernommen hat oder den traditionellen Jahresabschlussbericht beibehält, ist dies die Zeit des Jahres, in der Manager und Mitarbeiter ins Gespräch kommen, um die Leistungen anhand von Meilensteinen zu überprüfen und Ziele für die nächsten 12 Monate und darüber hinaus festzulegen. Unabhängig von dem Fahrzeug, das Sie benutzen, oder der Kadenz, in der Sie einchecken, ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie oder Ihr Managementteam irgendeine Form der Planung und Bewertung durchführen, und die von Ihnen gesammelten Informationen fließen in den Plan ein.
Nutzen Sie diese Gelegenheit, um Ihren Managern und Mitarbeitern und damit auch Ihrem Unternehmen zu helfen, zu wachsen. Führen Sie ein offenes Gespräch mit der Absicht, allen Interessengruppen zu nutzen. Mit ein paar strategischen Fragen und den anschließenden Gesprächen können Manager ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse und die Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters gewinnen. Die Manager erhalten ehrliches, wertvolles Feedback und die Mitarbeiter fühlen sich respektiert, was ihnen ein stärkeres Gefühl der Unterstützung für ihren weiteren Erfolg im Unternehmen nimmt.
Obwohl die Planung für diese Gespräche bereits Monate im Voraus hätte erfolgen sollen, ist es noch nicht zu spät, eine oder mehrere der folgenden Fragen aus Career Partners International Coaches für Karrieremanagement und Führungsweiterbildung. Diese Fragen können leicht in jeden Überprüfungs- und Planungsprozess eingefügt werden, um das Gespräch zu fördern und das Engagement zu verbessern.
Zu Beginn lernt man, wo ihre wahre Energie und Motivation liegt, dies ist eine großartige Möglichkeit, um anstehende Projekte und Ziele maßgeschneidert zu gestalten. Es ist wichtig, dieser Frage nachzugehen, indem man versucht zu verstehen, warum der Mitarbeiter dieses Ziel nicht verfolgt hat. Wurde die Idee wiederholt abgeschossen? Fühlt sich der Mitarbeiter nicht sicher, wenn er einen so mutigen Vorschlag macht? Fällt es nicht in ihren Zuständigkeitsbereich? All dies und noch mehr könnte eine mögliche einfache Lösung sein, um das Wachstum des Unternehmens und des Mitarbeiters zu fördern. Als Bonus erhalten Sie vielleicht einige erstaunliche Ideen, die Sie in Q1 umsetzen können!
Bei dieser Frage muss der Mitarbeiter selbst bestimmen, welchen Beitrag er zur Organisation geleistet hat. Dieses Wissen trägt dazu bei, ein erhöhtes Gefühl für den Wert und den Stolz auf ihre Position zu entwickeln. Die Frage stellt auch sicher, dass der Mitarbeiter versteht, wie der ROI innerhalb der Organisation abgeleitet wird. Mit diesem Denkniveau kann der Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens verstehen, um zukünftige Projekte besser auswählen und priorisieren zu können.
Die Förderung von Schlüsselpersonen ist ein wichtiger Bestandteil der Bindung von Leistungsträgern und Spitzentalenten. Mit diesen beiden Fragen erkennt der Manager den Wert an, den die Mitarbeiter mitbringen, und teilt eine zukunftsorientierte Ausrichtung. Es geht nicht nur um die Frage: "Was haben Sie in letzter Zeit für mich getan?" Es geht um die Frage: "Was tun wir gemeinsam für morgen? Diese Fragen können signalisieren, dass es für den Mitarbeiter und andere Personen in der Organisation einen Weg zur Beförderung gibt, ein sichtbarer Vorteil, der dazu beiträgt, auch externe Kandidaten für die Organisation zu gewinnen. Sie macht auch deutlich, dass die Organisation von jedem Manager erwartet, dass er sich aktiv für das Wachstum der Zukunft einsetzt, indem er von innen heraus gewachsene und entwickelte Führungskräfte der nächsten Ebene einsetzt. Ein doppelter Sieg im Engagement!
Die Antwort auf diese Frage sagt Ihnen sowohl, wie der Mitarbeiter motiviert ist, als auch ob die Methoden der Organisation für die Anerkennung wie geplant ins Schwarze treffen. Wenn Sie eine Antwort wie "Ich weiß es einfach" oder "Ich fühle mich gut dabei" hören, dann besteht die Chance, dass der Mitarbeiter eine interne Motivation bevorzugt. Wenn die Antworten eher so aussehen wie "Wenn mir jemand sagt" oder "Alles funktioniert, wie es soll", reagiert der Mitarbeiter wahrscheinlich auf externe Motivation. Als Manager können wir, sobald wir die motivierenden Präferenzen einer Person kennen (intern, extern oder ausgeglichen), sie in ihre Arbeit einbeziehen und begeistern, indem wir flexibel in unserem Führungsansatz sind. Wir können auch effektivere Feedback-Gespräche führen, indem wir ihre natürlichen Präferenzen statt unserer eigenen annehmen.
Leistungsbeurteilungen und Entwicklungsgespräche werden oft innerhalb des Prismas der bestehenden Rolle des Mitarbeiters, seiner bisherigen Tätigkeit und des logischen Karriereverlaufs auf der Grundlage dieser Erfolgsbilanz geführt. Manager neigen dazu, sich auf das zu konzentrieren, was sie unter den Fähigkeiten des Einzelnen verstehen, die durch die Rolle des Mitarbeiters gerahmt sind, und vernachlässigen es manchmal, über diese Grenzen hinaus zu sondieren. Dies kann die Fähigkeit von Organisationen behindern, die reichen und vielfältigen Talente ihrer eigenen Belegschaft zu nutzen. Ebenso gehen die Mitarbeiter oft davon aus, dass sich ihr Vorgesetzter ihrer Fähigkeiten voll bewusst ist und es daher nicht für nötig hält, zusätzliche Fachgebiete hervorzuheben. Alternativ dazu fühlen sich Einzelpersonen nicht immer wohl dabei, über zusätzliche Fähigkeiten oder motivierende Interessen zu sprechen, die außerhalb ihrer aktuellen Rolle liegen. Indem er die Frage proaktiv stellt und echte Neugierde zeigt, gibt der Manager dem Mitarbeiter die Erlaubnis, das Entwicklungsgespräch zu erweitern und neues Karriereterritorium zu erkunden, wodurch Talente freigesetzt werden, die sonst vielleicht ungenutzt bleiben würden.
Diese Frage kann in verschiedenen Situationen auftauchen, die es einem Manager oder Mitarbeiter ermöglichen, zu handeln, die Arbeit zu bereichern, Prioritäten zu ändern oder eine Schicht zu planen. Eine häufige Situation ist zum Beispiel ein potenzieller Burnout - durch das ausschließliche Tun dessen, was einst neu und aufregend war. Ein anderes Problem könnte darin bestehen, dass eine Person für eine Sache eingestellt wurde, aber gebeten wird, so viele nebensächliche Aufgaben zu übernehmen, dass sie wenig Zeit für das hat, was sie überhaupt erst angezogen hat. Und schließlich kann die Frage ein Gespräch darüber eröffnen, ob es für eine Person an der Zeit ist, weiterzugehen, weil sie mehr will, als die Rolle ihr geben kann. Ein frühes und offenes Gespräch hilft beiden Parteien, einen reibungslosen Übergang zu planen.
Diese Frage hilft dem Mitarbeiter, seine langfristigen Ziele mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. Ferner werden sie aufgefordert, potenzielle Gefahren zu erkennen und proaktiv Lösungen in Form von Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten. Die Führungskraft zeigt Unterstützung, um eine Win-Win-Orientierung zu gewährleisten, was wiederum die Mitarbeiterin ermutigt, die Möglichkeiten zu nutzen, um ihre Karriere im Unternehmen auszubauen.
Ermutigen Sie zum Nachdenken über persönliche Ausbildungs- und Entwicklungsaktivitäten. Schließlich hat die Organisation diese Programme mit dem Ziel umgesetzt, ein Ende zu erreichen. Mit dieser Frage möchte der Manager eine Bestätigung dessen erhalten, was zu besseren Beiträgen geführt hat. Solche Überlegungen fördern die Debatte darüber, welche Lernaktivitäten oder -ansätze im Jahr 2020 Wachstum und Leistungssteigerung ermöglichen würden.
Die Philosophie der persönlichen Karriereentwicklung ist im Laufe der Jahre hin und her gegangen, was die Frage betrifft, wessen Verantwortung sie eigentlich ist. Ist es die alleinige Verantwortung des Mitarbeiters, des Unternehmens oder beider? Um die Mitarbeiter wirklich zu engagieren, müssen sie Unterstützung und Anleitung erfahren, welche Fähigkeiten sie entwickeln und wie sie die Erfahrungen machen können, die sie zur Erreichung ihrer Karriereziele benötigen. Das Angebot, Teil der Reise zu sein, ist eine Führungsverantwortung. Wenn man Hilfe und Sponsoring anbietet, während man über die Zukunft des Mitarbeiters spricht, wird das Engagement erhöht. Leistungsüberprüfungen" sollten, obwohl sie in der Regel retrospektiv sind, auch prospektiv sein.
Um eine gute Führungskraft zu sein, bedarf es mehr als nur grundlegender Managementfähigkeiten; die Mitarbeiter erwarten jetzt, dass die besten Führungskräfte auch als Führer fungieren, die gemeinsam für ihren Erfolg verantwortlich sind. Mit Programmen wie Manager als Karriere-Coach, Career Partners International hat Tausenden von Managern geholfen, ihre Mitarbeiter zu erfüllenderen Karrierewegen und besseren, längeren Engagements innerhalb der Organisation zu führen. Nehmen Sie sich in diesem Jahr einen Moment Zeit, um über die typische Leistungsbeurteilung hinauszugehen und eine Gelegenheit zum Karriere-Coaching zu nutzen.