Приняла ли ваша организация современный поток ежегодных/текущих в режиме реального времени процессов обратной связи по результатам работы или сохранила традиционный обзор на конец года, это время года, когда менеджеры и сотрудники вступают в разговор, чтобы проанализировать достижения в сравнении с контрольными точками и установить цели на следующие 12 месяцев и далее. Независимо от используемого вами транспортного средства или каденция, в которой вы регистрируетесь, весьма вероятно, что вы или ваша руководящая группа будете проводить какую-то форму планирования и оценки, а собранная вами информация послужит основой для составления плана.
Воспользуйтесь этой возможностью, чтобы помочь вашим менеджерам и сотрудникам, и, в свою очередь, вашей организации, расти. вести открытый разговор с намерением принести пользу всем заинтересованным сторонам. С помощью нескольких стратегических вопросов и последующих бесед менеджеры могут лучше понять потребности и мотивацию каждого сотрудника. Менеджеры будут получать честные, ценные отзывы, а сотрудники будут чувствовать себя уважаемыми, лишая их более сильного чувства поддержки для их дальнейшего успеха в фирме.
Хотя планирование этих бесед должно было состояться за несколько месяцев вперед, еще не поздно включить один или несколько из нижеприведенных вопросов, касающихся Международные партнеры тренеры по управлению карьерой и развитию лидерских качеств. Эти вопросы могут быть легко добавлены в любой процесс обзора и планирования с целью улучшения беседы и повышения уровня вовлеченности.
Для начала, вы узнаете, где находится их истинная энергия и мотивация, это отличный способ приспособить предстоящие проекты и цели. Важно проследить за этим вопросом, пытаясь понять, почему сотрудник не преследовал эту цель. Эту идею неоднократно сбивали? Неужели сотрудник не чувствует себя уверенно, делая такое смелое предложение? Выходит ли это за рамки их обязанностей? Все это и многое другое может быть потенциально легким решением, которое поможет организации и сотруднику расти. В качестве бонуса, вы можете получить несколько удивительных идей для реализации в Q1!
Этот вопрос требует от сотрудника определить для себя, какой вклад он внес в работу организации. Эти знания помогают развивать чувство собственного достоинства и гордости за свое положение. Этот вопрос также гарантирует, что сотрудник понимает, как ROI получается внутри организации. С таким уровнем мышления сотрудник может понять стратегию компании, чтобы лучше выбирать и расставлять приоритеты для будущих проектов.
Продвижение ключевых фигур является важной частью удержания высокоэффективных и талантливых людей. Задавая эти два вопроса, менеджер признает, что сотрудники привносят ценность и разделяют ориентацию на будущее. Дело не только в том, "что ты сделал для меня в последнее время?", но и в том, "что мы коллективно делаем для завтрашнего дня?". Эти вопросы могут сигнализировать о том, что существует путь к продвижению по службе сотрудника и других сотрудников организации, что является видимым преимуществом, которое помогает привлечь в организацию и внешних кандидатов. Это также дает понять, что организация ожидает от каждого менеджера, что он будет активен в развитии будущего через лидеров следующего уровня, выросших и развитых изнутри. Двойная победа в помолвке!
Ответ на этот вопрос расскажет о том, как мотивирован сотрудник и попадают ли методы распознавания в организацию в том виде, в котором они были разработаны. Если вы услышите такой ответ, как "Я просто знаю" или "Я чувствую себя хорошо", то есть шанс, что сотрудник предпочитает внутреннюю мотивацию. Если ответы больше похожи на "Когда кто-то говорит мне" или "Все работает, как надо", то сотрудник, скорее всего, реагирует на внешнюю мотивацию. Как менеджер, как только мы узнаем чьи-то мотивационные предпочтения (внутренние, внешние или сбалансированные), мы можем вовлечь и увлечь их в работу, проявляя гибкость в нашем подходе к руководству. Мы также можем более эффективно вести обратную связь, принимая их естественные предпочтения, а не наши собственные.
Оценка результатов работы и разговоры о развитии часто проводятся через призму существующей роли сотрудника, того, что он сделал в прошлом, и логической карьерной траектории, основанной на этом послужном списке. Менеджеры, как правило, сосредотачиваются на том, что они понимают о возможностях человека в рамках роли сотрудника, а иногда пренебрегают исследованиями за пределами этих границ. Это может ограничить возможности организаций по использованию богатых и разнообразных талантов, находящихся в их штате. Аналогичным образом, сотрудники часто полагают, что их руководитель полностью осознает свои возможности и поэтому не чувствуют необходимости выделять какие-либо дополнительные области специализации. С другой стороны, люди не всегда чувствуют себя комфортно, обсуждая дополнительные навыки или мотивационные интересы, которые находятся вне их нынешней роли. Проактивно задавая вопрос и проявляя неподдельное любопытство, менеджер дает сотруднику разрешение расширить разговор о развитии и исследовать новую территорию карьеры, раскрывая таланты, которые в противном случае могут остаться неиспользованными.
Этот вопрос может затронуть несколько ситуаций, которые позволяют руководителю или сотруднику действовать; обогатить работу, изменить приоритеты или спланировать смену. Например, обычная ситуация - это потенциальное выгорание - от того, что делаешь то, что когда-то было новым и исключительно увлекательным. Другой вопрос может заключаться в том, что человека нанимают для одной вещи, но просят взять на себя столько побочных обязанностей, что у него остается мало времени для того, чтобы потратить его на то, что привлекло его в первую очередь. Наконец, вопрос может открыть разговор о том, пора ли человеку двигаться дальше, потому что он хочет больше, чем может дать роль. Своевременный и открытый разговор помогает обеим сторонам планировать плавный переход.
Этот вопрос помогает сотруднику согласовать свои долгосрочные цели с целями организации. Кроме того, в нем им предлагается выявлять потенциальные опасности и проактивно предлагать решения в форме возможностей для обучения и развития. Менеджер оказывает поддержку в обеспечении беспроигрышной ориентации, что, в свою очередь, стимулирует сотрудника использовать возможности для развития карьеры в компании.
Поощрять размышления о мероприятиях по личному обучению и развитию. В конце концов, организация внедрила эти программы, имея в виду конечный результат. Задавая этот вопрос, руководитель добивается некоторого подтверждения того, что привело к улучшению вклада. Такое осмысление стимулирует дискуссию о том, какие учебные мероприятия или подходы позволят обеспечить рост и повысить эффективность работы в 2020 году.
Философия личного карьерного роста с годами менялась в зависимости от того, чья это ответственность. Это единственная ответственность сотрудника, компании или и того и другого? Для того чтобы по-настоящему вовлечь сотрудника в работу, ему необходимо получить поддержку и рекомендации в отношении того, какие навыки он должен развивать и как получить опыт, необходимый для достижения своих карьерных целей. Предложение принять участие в этом путешествии является обязанностью руководства. Предоставление помощи и спонсорства при разговоре о будущем сотрудника будет способствовать повышению его вовлеченности. Обзоры результатов деятельности", хотя обычно и ретроспективные, также должны быть перспективными.
Быть хорошим лидером требует больше, чем базовые навыки управления; сотрудники теперь ожидают, что лучшие лидеры будут действовать как руководство, а также, возложенные совместно в их успехе. С такими программами как Менеджер по карьерному росту, Career Partners International помогла тысячам менеджеров направить своих сотрудников на более успешные карьерные пути и более качественное и долгосрочное сотрудничество внутри организации. В этом году уделите некоторое время тому, чтобы выйти за рамки типичной аттестации и воспользоваться возможностью карьерного коучинга.