За последние несколько лет рынок труда стал все более конкурентным. В результате работники получают все больше власти и имеют больше права голоса в выборе места, где они будут реализовывать свои таланты. Многие организации отмечают рост числа уходящих сотрудников, несмотря на отсутствие явного снижения уровня счастья. Квартал за кварталом опросы сотрудников показывают одни и те же результаты, и все же лучшие таланты продолжают уходить на более зеленые пастбища. Для упреждающего удержания персонала ведущие компании используют собеседования с остающимися сотрудниками.
При правильном проведении прямая коммуникация в ходе собеседования позволяет выявить значимые данные и действенные закономерности. Без надлежащего обучения и подготовки собеседования с сотрудниками редко проводятся должным образом и могут принести больше вреда, чем пользы. Одной из основных причин неудач является отсутствие обучения руководства процессу проведения собеседований. Такие беседы естественным образом получаются у очень немногих руководителей. Способность проводить такие беседы таким образом, чтобы обеспечить сбор и анализ данных, является еще более труднодостижимым навыком.
Career Partners International имеет более чем тридцатилетний опыт глобального коучинга руководителей, помогая организациям и менеджерам вести трудные разговоры, ведущие к значимым изменениям. Ниже приведены лишь несколько примеров проблем, с которыми часто сталкиваются неподготовленные менеджеры при проведении собеседований.
Большинство менеджеров заняты тем, что жонглируют многочисленными проектами и следят за сроками. Их дни заполнены, и добавление новых видов деятельности может вызвать дополнительный стресс. Очень важно, чтобы руководители понимали, что собеседования с остающимися сотрудниками - это инвестиции в возможности и потенциал их подразделения, а не задача или дело. Такое просвещенное мышление делает собеседования на пребывание приоритетом и инвестицией, приносящей солидную прибыль. Собранная информация является ценной, и участие в ней ожидается. Возможно, руководителю нет необходимости проводить собеседования с каждым сотрудником. Нацеливайтесь на ключевых работников, тех, кто имеет наибольшее стратегическое значение для организации, например, высокоэффективных исполнителей, людей, которые способствуют многообразию, или тех, кто работает в востребованных областях.
Руководитель, проводящий собеседования, должен нацелиться на сбор конкретной информации. Если менеджеры будут иметь широкие ожидания, они не смогут собрать действенную обратную связь. Интервьюеры должны подготовить список вопросов для проведения интервью. Интервью должно быть разговорным, а список должен служить руководством к действию. Этот тонкий, но важный навык может либо усилить, либо ослабить глубину или широту предлагаемой информации. В то же время, если каждый менеджер будет задавать одинаковые вопросы и записывать ответы, должны появиться закономерности. Это позволит поднять действенную обратную связь с индивидуального уровня на стратегический уровень организации.
Всегда есть возможности для совершенствования, это справедливо для всех организаций. Важно, чтобы менеджеры не позволяли собеседованиям слишком сильно концентрироваться на вопросах, которые уже известны. Если они поднимаются, менеджеров следует научить признавать проблему и двигаться дальше. Использование набора стандартных вопросов позволит менеджеру переключиться на более продуктивные области обсуждения.
Проводя собеседования, менеджеры открывают дискуссию о будущем сотрудников в организации. Часто это будет касаться предполагаемого карьерного пути сотрудника или его будущих должностей. Иногда сотрудник может обсудить с менеджером повышение или продвижение по службе, которые ранее не рассматривались. В таких случаях честность - лучшая политика. Менеджеры должны дать понять сотрудникам, что их ценят, и хотя конкретная роль или возможность может быть недоступна, они должны оказать поддержку в продвижении карьеры ценного сотрудника. Вместе менеджер и сотрудник могут разработать план для достижения этих целей.
На протяжении всего собеседования с остальными сотрудниками можно встретить множество примеров потенциальных корректирующих действий. Важно, чтобы менеджеры не давали чрезмерных обещаний в ходе беседы. Это возможность выслушать и собрать информацию. Менеджеры должны дать сотрудникам понять, что их выслушали и поняли, и что их предложения будут приняты во внимание. Руководителей следует проинструктировать, чтобы они указали предполагаемые сроки завершения оценки результатов собеседования и начали определять возможности для улучшения работы.
Собеседования на выбывание могут стать бесценным инструментом для повышения вовлеченности и снижения оттока сотрудников. Чтобы настроить организацию на успех, менеджерам необходимо оказывать поддержку на протяжении всего процесса. Хорошо обученные менеджеры с хорошей поддержкой смогут извлечь из участников наиболее эффективную обратную связь. Сосредоточившись на хорошо проведенных интервью, тщательно продуманных вопросах, полном анализе ответов и внедрении изменений, организации смогут лучше обеспечить своим сотрудникам причину остаться.