Впервые в истории четыре поколения работают бок о бок. Несмотря на то, что различные ценности, опыт, стили и мероприятия могут иногда создавать неправильное понимание и разочарование, Организации, которые предпочитают развивать лидерство в разных поколениях, получат конкурентное преимущество.
В краткосрочном плане, 70 000 000 детей-бум выйдут на пенсию. Поколение x, возрастная группа с разными ценностями и приоритетами по сравнению с бумами, возьмет на себя руководящие должности. Вторая половина тысячелетия (именуемая "поколение z") присоединится к предыдущим тысячелетиям (поколение y) и пойдет на работу. Эти сдвиги, вероятно, создадут наибольший демографический сдвиг в современной рабочей силе.
Исследовательский центр "Пью" опубликовал документ, в котором излагаются некоторые социально-культурные динамики нового тысячелетия, от их того, что они являются цифровыми коренными народами в их отсоединении от традиционных институтов. Однако, поскольку следующее поколение оставляет школу и вступает в трудовую работу, мы находим возможности использовать традиционные ценности руководства, с тем чтобы помочь им ассимилироваться с организационной культурой. Дэн счавбел, ведущий эксперт по тенденциям в области занятости и различиям в различных поколениях, недавно предложил семинар, который поможет сконцентрировать внимание на важности изучения готовности к набору, сохранению и вовлечению в это тысячелетие.
Подобно тому, как другие виды многообразия создавали проблемы ассимиляции для руководителей, это будет иметь многообразие поколений. Каждое из четырех поколений (бэби-бум, поколение x, поколение y и поколение z) имеет четкое отношение к работе, интеграции рабочей жизни, поощрению и предпочитаемым рабочим стилям. Кроме того, каждое поколение имеет различные скиллсетс, касающиеся передачи знаний, технологии, связи и способности эффективно работать в группах. Ассимиляция поколений в составе рабочей силы сегодня является важной частью любого мощного бизнес-плана. Лидеры, которые признают возможности привлечения и удержания лучших талантов, развития своего следующего поколения руководителей и включения в них планирования преемственности и целенаправленных усилий по набору персонала, хорошо располагаются для того, чтобы добиться успеха даже в том случае, если демографические изменения будут меняться.
Хорошая новость заключается в том, что, несмотря на различия в поколениях, существует много сходства в том, что сотрудники ищут:
Первое и самое главное - это компетентные лидеры. Каждое поколение ожидает, что их руководители будут знать, что они делают с точки зрения как технических, так и кадровых навыков. Они требуют честности и транспарентности. Кроме того, они хотят быть компетентными руководителями, но могут не знать, как. Развитие руководящего потенциала в различных поколениях будет содержать Организации привлекательными для новых талантов. Сегодня, согласно счавбел анализу исследований, одна из четырёх поколений по y принадлежит к управленческой роли, и большинство из них не готовы к тому, чтобы вести себя.
Во-вторых, каждый человек ищет значимую работу. Каждый работник хочет быть частью успешной, высокопроизводительной организации. Работа должна быть сложной, но при этом выполняться в разумные сроки. Как выглядит эта работа у разных поколений по-разному. Если более старшие сотрудники с удовольствием работают над долгосрочными проектами и в роли индивидуального исполнителя, то молодые сотрудники больше ориентированы на целевую работу, совместные проектные группы и быстрый успех. Концентрация внимания на том, как делегируется и выполняется работа, поможет руководителям добиться результатов.
Далее, каждый хочет получить признание за свои взносы. Характер вознаграждения или признания может меняться от поколения к поколению, но принцип остается тем же. Наша работа по проведению обследований в организациях вновь и вновь свидетельствует о том, что эта проблема касается трудящихся. Руководители разделяют различные проблемы, связанные с сохранением некоторых наиболее образованных, разнообразных и амбициозных рабочих, которые просматриваются годами. Для этих сотрудников требуются различные системы вознаграждения и признания, а также менеджер, который активно участвует в них и приближается к их тренеру.
Управление эффективностью работы продолжает оставаться проблемой для руководителей. Рабочие не могут быть помолвлены, если они не знают, как они делают. Хотя сроки и содержание обратной связи могут отличаться от группы к группе, обратная связь имеет критически важное значение. Однако обратная связь между поколениями отличается. Исследования указывают на то, что поколение тысячелетия требует более частой обратной связи, а также более четких целей и ожиданий. С опорой на "воспитание вертолетов" и рубрики "образование", молодые работники требуют, чтобы руководители использовали инструктаж и обучение в рамках своей системы организации служебной деятельности.
Наконец, лидеры должны помнить о интеграции в трудовую жизнь. У каждого человека своя потребность в балансе между временем, которое он проводит на работе, и личным временем. Одни работают, чтобы жить, другие живут, чтобы работать. Формирование руководящего состава, знающего потребности поколений в гибкости и балансе, поможет привлечь и удержать всех сотрудников.
Возможность извлечь пользу из опыта «новых тысячелетий» может продвинуть вперед Организации, опираясь на их гибкую работу с технологией и сетями, утешая новаторскими и творческими подходами, а также целенаправленную ясность в отношении задач и целей.
Компании могут получить конкурентное преимущество, оценивая потребности поколений, уникальные для их организационной культуры, затем начинают изучать настраиваемые варианты, помогающие привлекать и удерживать молодых работников, и использовать твердый план ассимиляции для новых наемных сотрудников. Работники тысячелетия будут искать компании, предлагающие коллективную работу, гибкость, наставничество и наставничество, а затем ряд соответствующих культурных особенностей, которые они чувствуют.
Для того чтобы эти организации могли быть готовы к управлению через «молодежный пузырь», мы предлагаем рассмотреть следующие факторы:
Управление знаниями: Существуют возможности для управления знаниями во время смены поколений и в период, наполненный постоянным потоком информации. Исторические знания и системное мышление могут быть отброшены молодыми поколениями, которые ищут быстрый ответ, вместо того, чтобы работать над решением проблемы самостоятельно. Их инстинктом является стремление к скорости, а не к точности. Использование возможностей молодых работников, которые также провели большую часть своего становления, работая в группах, а не индивидуально, может помочь организациям использовать опыт всех и одновременно интегрировать институциональные знания с технологиями.
Наем и удержание персонала: Сочетание независимости, полученной благодаря мощным мобильным технологиям, и постоянного чувства одобрения со стороны родителей породило у миллениалов чувство собственного достоинства, которое можно рассматривать как обоюдоострый меч. У них есть ресурсы и инициатива, чтобы внести позитивные изменения там, где они видят в этом необходимость, но у них может не быть опыта, необходимого для того, чтобы понять, что нужно делать, чтобы упорствовать. Если для бэби-бумеров работа на одного и того же работодателя в течение длительного периода была предметом гордости, а для поколения X - необходимостью, то миллениалы, скорее всего, будут рассматривать себя как функциональных экспертов, которые используют свои технические навыки, чтобы стать внутренними консультантами, устранить проблему и затем двигаться дальше. Удержание сотрудников в эпоху свободного предпринимательства открывает перед организациями возможности для изучения вопроса о том, как помочь новому поколению управлять своей карьерой и определить реалистичные возможности преемственности.
Помолвка: В любой организации результаты лучше по всем показателям, когда сотрудники вовлечены в работу. Основой вовлеченности является обратная связь. Традиционная обратная связь сосредоточена на развитии и индивидуальных достижениях. Новое поколение выросло в духе сотрудничества и менталитета "каждый - победитель" и поэтому может не иметь опыта работы с системой управления эффективностью, сосредоточенной на показателях и недостатках. Они могут быть более заинтересованы в том, как идут дела у команды и предприятия, и менее заинтересованы в индивидуальном развитии и конкуренции. Организации, которые по-новому взглянут на то, как оцениваются, признаются и вознаграждаются сотрудники, выиграют от лояльности нового поколения.
Мы уже начинаем сейсмический сдвиг на рабочем месте. Некоторые организации переживают значительный приток тысячелетий; другие еще не затронуты. В следующем десятилетии все мы будем принимать решения о том, как наилучшим образом достичь результатов, а во всех случаях ключом к успеху является руководство-руководство для анализа окружающей среды, выработка четкого и убедительного видения и руководство этими ключевыми лидерами, которые преобразуют стратегию в конкретные действия. Впереди нас воодушевляет, а те, кто готов и продвигаются, найдут лучшую организацию, потому что инициативы интегрированы и приспособлены для того, чтобы приспособиться к культуре и нынешним рабочим.
Адена э. Джонстон, мА, МСОД, АКК
Вице-президент и руководитель практики по развитию талантов
Консалтинговая компания CCI